Основные этапы процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения:

· С теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности представляют собой важный частный случай решений в условиях неопределенности.

· С методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо, прежде всего, хорошее освоение сравнительно простых.

· С практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.

Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов (фаз) разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей.

Наиболее часто выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений. Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения;

2. Диагностика ситуации;

3. Разработка и обоснование системы целей;

4. Определение проблемы;

5. Анализ проблемы;

6. Формулировка критериев и ограничений;

7. Выдвижение альтернатив;

8. Анализ альтернатив;

9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы;

2. Принятие решения руководителем;

3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;

4. Доведение решений до исполнителей;

5. Принятие решения исполнителем;

6. Разработка плана действий;

7. Экспериментальная проверка;

8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализации решения охватывает следующие шаги.

1. Организация исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Организация обратной связи.

Каждый шаг любого этапа в общем случае включает ряд процедур. Первая процедура – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.

На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо учитывать ряд моментов:

· Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки;

· Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения;

· Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды.

Ясно, что и отдельные процедуры конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных процедур в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны.

В практической деятельности с учетом конкретной ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены, допускается другая интерпретация базового алгоритма. (Рис.6.1).

Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко, всегда есть исключения из правил, конкретные управленческие процессы имеют характерные особенности:

· подэтапы (шаги) могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

· недостаточный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

· предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

· нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

· участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

· ЛПР различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие варианты вмешательства ЛПР:

· априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

· определение круга лиц, участвующих в подготовке решении;

· участие ЛПР в его исполнении;

· определение момента решения и его места;

· определение методики и калькуляции решения;

· задание целей и их относительной важности;

· ограничение числа альтернатив;

· привлечение лиц определенной компетентности;

· контроль хода решения;

· предоставление или ограничение информации;

· ссылки на аналогичные решения;

· моральное и материальное воздействие;

· расширение свободы в решениях;

· возложение ответственности за решения.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия.

Таблица 6.1