Этапы проведения анализа эффективности решений.

Шаг 1.Первый шаг заключается в оценке группой всех расходов, которые повлечет за собой внедрение предложенного решения.

Некоторые затраты подсчитать легко, но существуют еще и другие, часто менее очевидные, но имеющие большое значение. Поэтому именно сейчас группа получает возможность продемонстрировать свою способность творчески мыслить. Мозговой штурм может значительно облегчить данный процесс.

Диапазон предполагаемых расходов может быть очень широким и очень важно, чтобы он охватил всю относящуюся к делу информацию. Разумеется, затраты не ограничиваются прямыми вложениями, например, на приобретение нового оборудования, комплектующих изделий, программного обеспечения и т. п.

Существуют и другие виды затрат, которые также следует принимать во внимание. Они включают в себя потери времени, простой рабочих и техники во время внедрения решения, недополученные доходы от не произведенной в это время продукции, стоимость монтажа, сверхурочное время, затраты на переподготовку кадров и инструктаж, моральные издержки и многое другое. Там, где это возможно, величина издержек должна подсчитываться в денежном выражении.

Те издержки, которые нельзя выразить в денежном выражении, рекомендуется проранжировать в баллах от 1 до 10. Причем меньшие издержки выражаются в баллах от 1.

Все полученные данные в ходе обсуждения лучше всего свести в таблицу, чтобы легче было их интерпретировать.

По готовым данным таблицы участники группы должны оценить материальные и нематериальные издержки, их весомость в каждом варианте решения, затем выделить наиболее приоритетные и приступить ко второму этапу.

Шаг 2.На этом шаге группа фокусирует свое внимание на возможные доходы от внедрения различных вариантов решения. И снова какие-то из них являются очевидными, но вполне вероятно, что будут и другие преимущества, которые не лежат на поверхности, и группе придется потрудиться, чтобы определить их. Только вместе с ними картина будущих доходов станет полной. Оценку доходов рекомендуется, как и в предыдущем случае, проводить в денежном выражении. При этом отдельно сгруппировать доходы в денежном и балльном выражениях. Однако баллы в этом случае присваиваются соответственно влиянию этих факторов, т. е. наибольшее влияние – 10 баллов.

Шаг 3.На следующем этапе для определения эффективности того или иного варианта можно применить формализованные методы оценки.

Они направлены на выяснение величины отдачи от вложения средств в реализацию решения. Эта отдача (чистый доход) рассматривается как функция от показателя технических преимуществ нового решения, вероятности его успешного внедрения и суммы затраченных средств. Рассчитать эффективность можно по формуле

где V – показатель эффективности,

Q – общий доход,

P – показатель вероятности успеха,

I – общая сумма затраченных средств.

Для наиболее важных решений, затрагивающих всю деятельность организации, можно использовать формы определения рейтинга программ.

Рейтинг, как правило, производится по финансовым категориям (затраты и общие доходы, определенные группой на предыдущих шагах).

Кроме того, он, как правило, включает оценку нефинансовых показателей: срок окончания программы внедрения, размер рынка,

темп увеличения спроса, конкурентоспособность, соответствие специализации и т. д. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки.

Рассмотрим один из примеров рейтинга R программ. Оценка вариантов реализации решения производится по двум комплексам критериев: перспективы новой технологии и вероятности ее успешного внедрения. Вначале необходимо определить, по каким показателям будет оцениваться реализация данного решения, а затем критерии внутри каждого показателя. Каждому критерию внутри показателя присваивается соответствующий балл (от 1 до 10 или от 0,1 до 1). В нашем примере каждый показатель имеет рейтинг от 1 до 10.

Перспективы Dоцениваются по следующим показателям таблицы:

Оценивая перспективы внедрения, необходимо выбрать один критерий по каждому показателю для каждого альтернативного варианта решения и затем просуммировать все соответствующие выбранному критерию баллы рейтинга.

Перспективы D рассчитываются по формуле:

D = M +G + K + S .

По аналогии с определением перспектив также определяем показатели, по которым можно оценить решение, затем определяем критерии внутри каждого показателя и присваиваем им оответствующий балл.

Вероятность успеха Uоценивается по следующим показателям таблицы

Оценивая перспективы внедрения, необходимо выбрать один критерий по каждому показателю и затем просуммировать все соответствующие выбранному критерию баллы рейтинга.

Вероятность успеха U рассчитывается по формуле

U = B +C + F +T .

После того, как подсчитаны рейтинги перспективы и вероятности успеха, по каждому варианту решения проблемы подсчитывается общий рейтинг программ R по формуле

R = D×U .

После того, как получены данные рейтинга по каждому варианту решения, они сравниваются с оценочной шкалой и между собой.

Рейтинг программ:

R меньше 100 баллов – рассмотрение данного варианта не имеет смысла,

R от 100 до 200 баллов – особенно существенного влияния на деятельность компании

вариант решения не окажет,

R от 200 до 500 баллов – несущественно, но улучшит деятельность компании,

R от 500 и выше баллов – окажет существенное влияние в сторону улучшения.

Шаг 4.Следующий шаг заключается в представлении результатов этапов 1 и 2.

Нет ничего страшного, если группа придет к выводу, что ожидаемые доходы вас не устраивают или что расходы слишком велики, ведь группа может всегда вернуться назад и рассмотреть другие возможные варианты решения. Лучше сразу определить такую ситуацию, если она существует, и обсудить ее, чем пойти на риск, так как слабость предложенного решения все равно будет выявлена или, что еще хуже, принятое решение будет внедрено, несмотря на то, что группа понимала понесенные при этом расходы не оправдают себя.