Варіанти антикризової стратегії підприємств

ЛЕКЦІЯ№ 8

Зв’зки та суспільні форми організації виробництва в господарському комплексі.

Соціально-економічний розвиток господарського комплексу визначається вертикальними і горизонтальними економічними зв’язками.

Вертикальні економічні зв’язки забезпечують головні регулюючі функції: спонукають регіональну систему до територіального поділу праці, розвивають господарство регіону відповідно до інтересів економіки всієї держави. Вони формуються загальнодержавними органами управління, міністерствами і відомствами. Дія горизонтальних зв’язків обумовлена тим, що розміщені на території підприємства є не тільки елементами галузевих систем, але й частинами єдиної регіональної ситеми. Оскільки підприємства користуються регіональними ресурсами і послугами інфраструктурних галузей, вони зацікавлені в комплексному й ефективному використанні цих ресурсів і розвитку надійної і збалансованої інфраструктурної бази з урахуванням особливостей кожного підприємства і регіону в цілому. Ці зв’язки управляються лише обласними адміністраціями, зацікавленими в комплексному розвитку господарства і підвищенні рівня життя населення, незалежно від того, у якій сфері діяльності зайнята його працездатна частина.

Міжрегіональні та міжнародні зв’зки здійснюються в таких формах:

- торгівля товарами, реалізація послуг;

- бартерний обмін;

- виробнича і науково-технічна кооперація;

- кредитно-фінансова діяльність;

- міграція трудових ресурсів;

- інформаційний обмін та ін.

В результаті суспільного поділу праці та внаслідок впливу НТП в господарському комплексі України утворилися різноманітні форми суспільної організації: концентрація (Горизонтальна та вертикальна), спеціалізація, кооперування, комбінування.

Горизонтальна концентрація – це укрупнення підприємств і фірм у межах комбінування певної галузі.

Вертикальна концентрація – процес зосередження виробництва продукції і декількох взаємопов’язаних галузей.

При вертикальній концентрації виникає диверсифікація(різноманітність) виробництва – розширення номенклатури товарів, завдяки цьому виникають нові підприємства і виробництва, сприяє злиттю капіталу і утворенню фірм-конгломератів.

У практиці господарювання під впливом різних причин виникає необхідність у перепрофілюванні виробничого потенціалу підприємства на виробництво іншої продукції. Цей процес має назву конверсії.

1. Загальні положення.

2. Стратегія Ріхарда Семплера “Біла ворона”.

3. Традиційні підходи до вирішення антикризових проблем.

4. Сценарій виходу з кризи за американськими рецептами.

5. Основні етапи антикризового управління на рівні підприємства.

1. Загальні положення

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції приводять до погіршення фінансово-господарської діяльності суб’єктів господарювання і їх тимчасової неплатоспроможності. Наприклад, по даним статистики, в результаті глибокої економічної кризи в Росії кількість збиткових підприємств склали 80 %. В результаті чого в Росії неплатежі досягли астрономічної величини (більше 800 трлн. руб.), що в свою чергу призвело до більшого об’єму бартерних операцій (більше 80 %). В США, наприклад, біля 50 % нових підприємств малого і середнього бізнесу завершують свою діяльність на протязі одного року їх функціонування. Разом з тим визнані законом банкрути складають біля 1 % кількості всіх підприємств. Тому виникає необхідність постійно проводити роботу по антикризовому управлінню.

Дослідження, проведені на російських підприємствах, які знаходяться в кризовій ситуації, висвітили комплекс причин, згідно яких підприємство попадає в кризову ситуацію. Їх можна поділити на дві групи:

v зовнішні причини, які не залежать від підприємства або на які підприємство може впливати в незначній мірі;

v внутрішні – які виникли в результаті діяльності самого підприємства.

Фактори, прояв кризових факторів і можливі наслідки приведені в таблиці.

Таблиця Фактори впливаючи на кризу

2. Стратегія Ріхарда Семплера “Біла ворона”

Актуальність стратегії “Біла ворона” пояснюється застосуванням її такими великими компаніями як: IBM, Kodak, General Motors, Nestle та інші. Її започаткував Ріхард Семплер в Бразилії на фірмі “Семко”. Основні положення цієї стратегії:

Ø звільнення не потрібних менеджерів;

Ø відміна перевірки при виході з фірми;

Ø відміна правил щодо роботи в стандартній уніформі;

Ø ввів нові посади, які займаються інноваційними питаннями;

Ø при влаштуванні на роботу нової людини, керівник повинен погодитись з колективом;

Ø при нарахуванні заробітної плати були присутні робітники тощо.

Досвід бразильської фірми “Семко” порушив традиційні підходи, щодо виходу підприємства з кризових ситуацій, в результаті прибутки підприємства зросли в 5 раз, продуктивність праці зросла в 7 разів.

3. Традиційні підходи до вирішення антикризових проблем

В кризовий період підприємства мають бути розглянуті слабкі місця фірми, та розроблені заходи їх ліквідації. Класична схема має вигляд трикутника:

На сьогодні 80-90 % фірм, або підприємств України не мають антикризових планів чи програм, в зв’язку з тим, що у нас нестабільне законодавче поле, політична ситуація тощо.

Під час кризи, як правило, використовується традиційний набір:

§ нічого не робиться, тобто вичікувальна позиція;

§ реалізується антикризовий план;

§ створюється антикризова команда і швидко розробляється стратегія;

§ фірма наймає професіонала з відповідного агентства, який знайде шляхи виходу з кризи.

§ діяльність фірми направляється на внутрішнє і зовнішнє середовище.

4. Сценарій виходу з кризи за американськими рецептами

Американські вчені, для діагностики потенційних криз проводять експрес аналіз необхідних характерних показників. Американці пропонують чотири етапи:

1. Відсутність раціоналізаторських пропозицій, зменшення капіталовкладень і прибутковості підприємства.

2. Відсутність нових виробничих програм, застаріле обладнання, виникають перші збитки.

3. Застарілі виробничі програми, перші збої у виробництві, виникають збитки, які не сприймаються керівництвом серйозно.

4. Звільнення працівників, зменшення числа замовників, вихід з ладу обладнання і великі збитки.

При проведенні внутрішнього моніторингу бажано визначити характер витрат робочого часу, уточнити раціональність функціональних обов’язків, отримати інформацію про завантаження технологічного обладнання. Результати діагностування оформляються у вигляді аналітичної записки або рекомендацій. Аналіз аналітичної записки дає можливість передбачити потенційні реальні загрози та необхідність готуватись до них, розробивши стратегію дій.

5. Основні етапи антикризового управління на рівні підприємства

1. Історичний аналіз. Перше, що має бути зроблено в кризовій ситуації, це визначення її причин, знайти корінь всіх проблем, дослідивши динаміку основних показників діяльності по періодах, і встановити той момент, коли вперше проявились негативні наслідки.

2. Структурний аналіз. Звужує поле пошуку впливу негативних явищ, дає відповідь на запитання: “Як структурні елементи, які формують фінансові результати фірми, попали під негативний вплив.

3. Класифікація факторів – дає можливість окреслити коло причин:

а) зловживання з боку управлінського персоналу;

б) зміна ринкових умов;

в) тиск конкурентів;

г) діяльність контролюючих і перевіряючих органів;

д) введення нових законів, нормативних актів, міжнародних угод;

е) зміна політичної ситуації;

є) стихійні лиха.

4. Максимальна концентрація влади, ручне управління.

5. Звітність на основі об’єктивної інформації.

6. Деталізація звітності.

7. Скорочення термінів звітності від кварталу до місяця, від місяця до тижня.

8. Скорочення планових витрат.

9. Метод “шокової терапії”.

10. Реалізація ризикованого проекту. “Ва-банк”.

11. Зміна орієнтації.