Питання 3 Методи оцінки персоналу при прийомі на роботу
Питання 2. Джерела набору персоналу
Внутрішнє (методи набору: внутрішній конкурс; виконання кількох професій одним керівником; ротація-переміщення кадрів. На великих фірмах-матриця переміщень – дійсне положення кожного працівника, керівника його можливі переміщення і ступінь готовності до зайняття наступної посади-готовий негайно, через рік тощо).
Зовнішнє (активний і пасивний пошук. Активний – розповсюдження вимог до кандидатів; пасивний – збирання і аналіз даних про кандидата).
Перш ніж приймати рішення про набір нових співробітників доцільно визначити чи всі інші засоби використані в організації:
1) понаднормова робота, підвищення інтенсивності і збільшення змістовного навантаження праці;
2) структурна реорганізація чи реорганізація використання нових схем виробництва;
3) тимчасове наймання працівників;
4) залучення спеціалізованих організацій для здійснення деяких видів робіт.
Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинен пройти кілька кроків добору - процедури оцінки кандидатів:
- попередня вибіркова бесіда;
- рекомендаційні листи;
- анкетування;
- бесіда з найму (формалізована, слабоформалізована, неформалізована);
- тестування;
- випробовування;
- медичний огляд.
- комплексна критерійна оцінка персоналу;
- тести на профпридатність (оцінка психофізіологічних властивостей людини, умінь виконувати певну діяльність);
- загальні тести здібностей;
- біографічні тести і вивчення біографії (сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби, інтереси, особливості інтелекту. товариськість);
- особисті або психодіагностичні тести;
- рекомендації;
- інтерв’ю або бесіда.
Для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників при прийнятті на роботу на вітчизняних підприємствах використаємо вітчизняний досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці найманим працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого, тощо
Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
На практиці ще використовують матричний метод оцінки, підбору і розстановки керівників виробництва і спеціалістів. При цьому складають таблицю-матрицю, в якій перелічують основні умови і особисті якості працівника, наводять список кандидатів на дану посаду. Потім у таблицю записують оцінки якостей і ступінь важливості їх стосовно якої-небудь функції чи якої-небудь якості, прийнятої за одиницю, що одержані в результаті проведеної атестації працівників за 5-, 7-бальною або іншою системою. Найбільш достойного кандидата обирають за сумою балів корисності.
Існують і такі методи підбору кандидатів як психологічний аналіз фотокартки претендента (фізіогноміка – динаміка людських емоцій на основі аналізу м’язів обличчя; фізіогноміка – аналіз рис обличчя людини і висновок на його основі про риси і якості якими наділена людина).
Фізіогноміка ІІІ етапи:
- звернути увагу на особливі (видатні) риси людського обличчя;
- симетрія і асиметрія;
- випуклі риси як на можливості які проявляються.
АЛЕ треба пам’ятати про Хоторнські експерименти (різна реакція на 1 і теж обличчя серед різних груп людей відповідно до історії про людину на фото).
§ мікроаналіз – аналіз зовнішніх рис обличчя з метою виявлення психологічних якостей людини;
§ макроаналіз – виявлення взаємозв’язку між зовнішніми рисами обличчя і перспективами людини у професії, родині тощо.
Наступний графологічний аналіз анкети кандидата у якій аналізується не лише і не стільки відповіді на запитання, скільки стиль викладу матеріалу і характер заповнення анкети.
Також важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно написаної автобіографії. Автобіографія кандидата потрібна саме менеджеру з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.
Грамотність – якість, бажана для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача на посаду багато помилок... як у шкільному диктанті, – на подальших відбіркових процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу – усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).
З метою забезпечення кадрової безпеки компанії можуть застосовуватися спеціалізовані методики, приміром, для виявлення:
•залежностей (наркотичної, алкогольної, від азартних ігор);
•визначених особистісних рис – конфліктності, агресивності, імпульсивності;
•спрямованості особистості;
•стресостійкості.
Для прояснення будь-яких сумнівів (а тим більше підозр) із приводу особистості здобувача, його поводження, представлених їм документів або повідомлених зведень. Для проведення перевірок, наприклад:
•по «міліцейським» обліках (судимості, істотні адміністративні стягнення, утрата паспорта, наявність пошукових справ і ін.);
•реєстрації за місцем проживання (перебування);
•кредитної історії (через служби безпеки або кредитні відділи банків, що надають споживчі й інші кредити);
•на наявність зв'язків у кримінальному середовищі, у тому числі через родичів;
•наявності нерухомого і рухомого майна (у тому числі на відповідність заявленим);
•участі в капіталі (установа, акціонування) юридичних осіб (комерційних або громадських організацій);
•документів, що представляються.
Питання 4 Основні помилки при прийомі на роботу
1. Якості, необхідні для роботи, не визначені чітко.
2. Повторні інтерв'ю з однаковими питаннями.
3. Помилкове тлумачення даних кандидата. З правильного шляху відводять гіпотетичні питання типу «що було б, якби ...». Керівники «закохуються» в людину, яка вміє «розказувати красиву байку». Інтерв'юери стають жертвами психологічної проекції. У діях інших вони вбачають мотиви, що насправді належать їм самим.
4. Оцінка під впливом упереджень. Керівник, який недолюблює довговолосих, любить привабливих жінок або має власну думку про «типового інженера», може усвідомлювати або не усвідомлювати свої упередження. Але вони більшою чи меншою мірою забарвлюють особисті рішення.
5. Гало-ефект. Сила чи слабкість сигналу про одні якості часто розглядається як сила або слабість сигналу про інші. Красномовство не свідчить про видатні здібності, так само як його відсутність не дає підстав для недовіри.
6. Необдумані рішення. Керівник може фактично прийняти рішення, глянувши мигцем на заяву про прийом, кинувши погляд на обличчя кандидата, потиснувши йому руку. Інтерв'ю, таким чином, стає формальністю. Інформація, яка підкріплює первісну оцінку, засвоюється, а дані, що суперечать їй, відсіюються.
7. Зайва чутливість до негативних факторів.
8. Зайва висока довіра до інтерв'ю. Недостатня довіра до інших методів збору інформації (наприклад, тестів).
9. Відсутність системи відбору. Багато часу витрачається на опитування некваліфікованих людей. Відсутність системи означає, що деякі дані контролюються, інші ні, одних кандидатів тестують, інших - ні.
10. Відсутність системи прийняття рішень. Керівники занадто часто порівнюють свої враження стихійно, не систематизуючи висновки.
11. Великий поспіх. Прагнення заповнити робоче місце без зволікання.
12. Відносні оцінки замість абсолютних. Рішення часто приймаються у вигляді відносної відповідності кандидатів, що знаходяться під рукою, а не з точки зору істинних вимог до кандидата на цю посаду. Після проведення інтерв'ю з декількома незадовільними кандидатами середній видається найкращим.
Провокационное или стресс - интервью – это собеседование с использованием приемов, которые выбивают кандидата из колеи и снижают вероятность предоставления социально желательных ответов.
Существуют следующие разновидности стресс - интервью:
1. Создание «неудобных» для соискателя ситуаций, задача которых – дестабилизировать кандидата, чтобы он показал свое настоящее «я» (например, задержка проведения интервью на полчаса и больше, постоянные помехи со стороны сотрудников, то и дело врывающихся в кабинет «якобы по срочному делу»; "бомбардирование" вопросами в быстром темпе и желательно в паре с директором; проведение интервью в шумной комнате с большим количеством людей; изучение интервьюером в процессе собеседования посторонних документов или его периодические ответы на поступающие телефонные звонки; проведение интервью очень тихим голосом, вынуждающим кандидата постоянно переспрашивать; бестактные фразы типа «И Вы действительно считаете, что справлялись с работой?», «Простите, но я все прослушал. Расскажите все сначала!», «Вы говорите чушь, наверное, плохо подготовились»). Данным инструментом обычно пользуются для отбора на работы, требующие от сотрудника повышенной стрессоустойчивости, умения контролировать свое поведение в сложной психологической обстановке и взаимодействовать с агрессивно настроенными людьми (например, для отбора официантов, крупье, кассиров, продавцов, операторов «колл-центров» и т.д.). Таким способом можно также набирать сотрудников, «готовых на все ради компании». Кроме этого, при помощи данного вида стресс-интервью можно проверять самооценку кандидата и способность человека говорить о том, что его не устраивает. Обязательное правило корректного использования стресс-интервью - извинение перед кандидатом в конце испытания и информирование его о том, что он проходил провокационное собеседование.