Анализ Джурана

Классификация проблем

На рисунке 1 приведена классическая схема, разработанная Джура-ном более чем 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и вве­дению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

Рисунок 1 – Анализ Джурана

В противоположность этому, хронические проблемы как бы за­планированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом, никому формально не поручено их решение. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сде­ланных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состояниютехнологии и практике уп­равления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности более недопустимым.

Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверен­ности в том, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постанов­лением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни, с тем, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Этапы решения проблемы

Таблица, приведенная ниже, иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Каждая школа разра­батывает свою собственную методику, но они существенно не отлича­ются друг от друга. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Таблица 1

Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Джурана проект представляет собой проб­лему, в которой запрограммировано решение. Основные шаги пред­ставляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании, и определение многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каж­дую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: посто­янное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улуч­шения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полно­стью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают, то ли под давлением авторитетов, то ли руководствуясь интуицией, чтобы сэкономить время, чтобы продемонстрировать соб­ственное мастерство и так далее. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказы­вать (открыто или нет) недовольство по поводу таких изменений или испугаться персональных отрицательных последствий. Надлежащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разрабо­тан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собст­венную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внед­рения.

Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) но­вого решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, новой документации и так далее. Однако, на этом этапе следует помнить, что слишком просто можно свести к нулю результат работы группы, и вместе с этим исчер­пать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Цикл Деминга

Цикл Деминга известен по аббревиатуре РDСА, что подразумевает: планирование (Р1аn), выполнение (Dо), проверку (Сhесk), введение норм (Асt).

Эта концептуальная схема была распространена Демингом, одна­ко сам Деминг позаимствовал ее у Шухарта, который впервые внедрил такой метод в лаборатории Белла. РВСА представляет со­бой весьма общую схему, которая может быть применена к любому рациональному действию человека, направленному на выполнение поставленной цели. Этап планирования касается определения конк­ретной цели и плана действий. На следующем этапе (выполнение), мы реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуще­ствляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эф­фективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может протекать по двум различным путям: если что-то неправильно, то необходимо пов­торить весь цикл РВСА, если все в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат, ввести его в повсед­невную норму, что в свою очередь может потребовать реализации еще одного цикла Деминга.

Предположим, например, что группа продемонстрировала эф­фективное решение, которое снижает дефектность на сборочном кон­вейере. Необходимые изменения включают незначительную моди­фикацию конструкции, использование нового узла и некоторые изменения технологических операций.

Нормирование изменений в процессе требует запланировать неко­торые конкретные действия, как, например, создание новой инструк­ции, новой документации, проведение обучения персонала и так далее. Эти действия должны быть выполнены и должны быть проверены. Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата, как особо важный и называют его SDСА (Standardize-Do-Сhесk-Асt (или планирование нормализации — выполнение — проверка — введение норм). Он направлен на стабилизацию достижений после очередного прорыва вперед (рисунок 2).

Рисунок 2 – Осуществление непрерывного улучшения

Основные условия для успеха непрерывного улучшения качества

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

· оно должно быть спланировано;

· проводиться проект за проектом;

· фаза прорыва должна заканчиваться фазой «удержание достигну­тых результатов», чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию.

Много западных компаний охвачены идеей непрерывного улуч­шения, но редко в полной мере применяют все необходимые условия для ее успешной реализации. Непрерывное улучшение схоже с дви­жением по лестнице: каждый шаг - ступенька к снижению дефект­ности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации. PDСА — круг Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDСА — процесс стабилизации.

Среди компаний, которые утверждают, что приняли на вооружение стратегию непрерывного улучшения, наиболее часто встречаются про­белы, связанные с процессами планирования. Несмотря на то, что эти компании составляют годовые планы по улучшению, они часто перево­рачивают вверх дном подход, и составляют план компании посредст­вом слияния индивидуальных планов, составленных средним руковод­ством для своих подразделений. Это создает трудности при уста­новлении связи между макроцелями компании на рынке (конкурентос­пособное качество) и узкими, специальными целями индивидуальных планов. Именно эти макроцели, наиболее важные улучшения, необ­ходимые для компании, обычно приводят к решению смежных проб­лем, которые стоят выше планов подразделений, и не могут включать­ся в их рамки.

Невозможно соревноваться в качестве без стратегического подхода к улучшению, а это требует стратегического планирования на высшем уровне.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

· нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориенти­ров и макроцелей;

· восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микро-результаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны — на глобаль­ные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.