Зарубежная практика стратегического планирования
К настоящему моменту накоплен богатый зарубежный опыт корпоративного управления, в частности опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Яркие примеры эффективного использования систем стратегического планирования дают японские корпорации, в том числе «Мацусита» один из крупнейших в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического плана корпорации положена ее миссия, состоящая «в содействии улучшению качества жизни населения посредством расширения реализации дешевых электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».
В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством.
Главные организационно-технологические элементы алгоритма разработки стратегических планов и их сопряжения с годовыми планами корпорации сводятся к следующему.
1. Провозглашение в начале каждого года стратегии корпорации.
2. Разработка и доведение плановых ориентиров до филиалов в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
3. Определение плановой политики филиалов, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.
4. Разработка каждым подразделением, входящим в состав отделения, планов на основе полученных от руководства отделения установок.
5. Разработка на основе агрегирования показателей планов отделов проекта плана отделения (включающего бюджет).
6. Утверждение плана и их оценка по критерию адекватности общей стратегии.
7. Интегрирование планов отделения после одобрения руководством корпорации в общекорпоративный план.
8. Передача филиалам утвержденного плана, содержащего обязательные плановые показатели: минимальная норма прибыли к объему продаж и сумма платежей в центральную фирму.
Следует особо отметить, что корпорация «Мацусита» отдает предпочтение строго определенным стратегиям планирования, к которым относятся: 1) нацеленность на рост масштабов производства на базе собственного развития, а не путем поглощения сторонних компаний; 2) следование за лидером в смысле вложения средств в направления развития, апробированные в той или иной компании и гарантирующие успех; 3) достижение финансовой независимости, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
Весьма ценным и поучительным представляется опыт организации стратегического планирования в старейшем немецком автомобильном концерне «Даймлер-Бенц». Отметим лишь огромное значение задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов.
В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Анализ публикаций свидетельствует о принципиальной применимости отмеченных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.