Изменилось ли что-либо в последнее время?

Наведите справки.

Спросите, на чем основана его уверенность в своих полномочиях.

Узнайте, какими полномочиями обладает участник для решения предполагаемых задач.

Выясните, какую работу он будет выполнять и какие решения принимать.

Обсудите с каждым его роль в проекте. Будет ли он делать только вверенную ему работу, или ему можно поручить, скажем, составление графиков, смет, разработку методов?

Узнайте, принятие каких решений входит в круг его служебных полномочий. Если какие-либо его решения требуют утверждения, узнайте чьего (не забудьте записать).

На письменном приказе, распоряжении? Или на словах босса в личной беседе? Уверен ли участник в своих полномочиях?

Поговорите с теми, кто работал с ним раньше. Нет ли у него привычки отказываться от обещаний или отменять приказы?

Давно ли этот человек в организации? в группе? на данной должности?

Отслеживайте изменение статуса участников вашего проекта. Предположим, первоначально вы оценивали затраты в 2,5 тыс. долл., выделение которых может санкционировать один из участников, некий Билл из финансовой службы. Если смета работ возросла до 5 тыс. долл., уточните у Билла, есть ли у него полномочия на такую сумму, а если нет, то к кому обращаться.

Глава 8 Распределение ролей и обязанностей

В этой главе…

• Определение полномочий, обязанностей и ответственности

• Выясним, что можно, а что нельзя делегировать

• Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется

• Разработка и применение диаграммы обязанностей

• Как быть с навязчивым опекуном

В команде вашего проекта находятся люди самых разных специальностей, должностей, квалификации из различных подразделений организации. Вам, как и большинству из них, еще не приходилось работать вместе, а сроки, как всегда, сжаты. Кроме того, ряд специалистов заняты также и в других проектах.

Достижение намеченных целей в такой обстановке требует четкого распределения ролей между участниками и ясного понимания всеми своих обязанностей. Вам следует разработать стиль и методы взаимодействия участников проекта, добиться взаимопонимания в команде для обеспечения максимальной производительности и уверенности в результате.

Определение основных положении

Уясните и доведите до всех следующие основные положения отношения к коллегам и порученной работе.

• Полномочия. Право принимать ответственные решения по ресурсам, расписаниям и назначениям работ, основным задачам проекта. Например, право подписать счет на 3 тыс. долл. или перенести отдельную работу на две недели.

• Обязанности. То, что позволяет доверить данному лицу работу. Скажем, возможность положиться на его обещание подготовить доклад к 1 марта.

• Ответственность. Следствие оценки выполнения принятых обязательств. Например, судьба премии по результатам выполнения проекта.

Многие уклоняются от ответственности, воспринимая ее только в негативном аспекте: ошибся — отвечай! Но расплата за промахи — это только одна сторона. Другая известна тем, кто берет ответственность на себя и достигает цели.

Происходящие из общего начала, эти понятия отражают различные стороны трудовых отношений.

Так, полномочия и обязанности:

• схожи в том, что являются предварительными соглашениями. Они распределяются до начала работ проекта;

• а отличаются тем, что полномочия направлены на процесс, а обязанности — на результат. Первые нужны для принятия решений при выполнении работы, а вторые позволяют рассчитывать на определенный результат.

Обязанности и ответственность:

• схожи в том, что направлены на результат;

• отличаются тем, что обязанности — это предварительное соглашение, а ответственность — процесс, следующий за результатом работы.

Впрочем, последние два понятия взаимосвязаны. Наличие в команде людей, известных своей необязательностью и безответственностью, пагубно влияет на рабочую обстановку. Взяв на себя ответственность, руководствуйтесь такими положениями.

• Обязанность все равно предполагает ответственность в той или иной мере. Хотя бы моральную.

• Если вы не брали обязательства, то и не должны нести ответственность. И если что-то пойдет не так, то вам за это не придется отвечать (впрочем, и награду за успех тоже не получите). Тех, на кого пытаются неправомерно возложить ответственность за неудачу, называют козлами отпущения. Подобное лишает людей всякого желания как брать что-либо на себя, так и иметь дело с любителями взваливать вину на другого.

Распределение ролей участников проекта

Делегированием называется передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей. (Вообще-то, существуют и другие определения, но в любом случае имеет место передача.) Основания для этого:

• необходимость высвободить личное время для решения других задач;

• желание поручить решение конкретной задачи наиболее компетентному лицу;

• потребность подготовить другого работника к успешному решению дополнительных задач (подготовить заместителя по отдельным вопросам).

Что можно, а что нельзя делегировать

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.

• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

• Проанализировать и наметить пути устранения.

• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

• В случае вашего согласия приступить к устранению.

• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: "Следуйте указаниям Мэри".

Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.