Разбивка процесса приготовления сэндвичей на две части.
Разбивка процесса варки яиц на две части
• Подготовка к варке яиц: достать кастрюлю из буфета, достать яйца из холодильника, положить их в кастрюлю, налить воды, поставить кастрюлю на плиту, включить плиту — 3 минуты.
• Сварить яйца вкрутую — 7 минут.
• Подготовительные шаги: нарезать хлеб; достать из холодильника майонез, салат и кетчуп; приготовить коробку для сэндвичей; намазать хлеб майонезом и кетчупом; положить сверху листья салата — 7 минут.
• Завершающие операции: очистить сваренные яйца, нарезать, положить на хлеб, сложить сэндвичи в коробку — 3 минуты. Заметьте, что общее время на варку яиц все еще 10 минут, и на приготовление сэндвичей — также 10 минут.
Выполнение работ согласно схеме рис. 4.11.
• Подготовка к варке яиц.
• Пока яйца варятся, одновременно выполняются подготовительные шаги по приготовлению сэндвичей.
• После завершения этих двух работ заканчиваете готовить сэндвичи.
Разделив две работы на операции и перераспределив их, подруга затратила в общей сложности 13 минут вместо 20.
Оценка продолжительности работ
Оценка продолжительности работ — это основанное на вашем опыте, интуиции и здравом смысле предположение, сколько времени действительно займет выполнение данной работы, а не столько, как вам или кому-то хочется.
Заниженная оценка продолжительности работ может увеличить их реальную длительность, потому что:
• не разобравшись с содержанием работы для расчета ее продолжительности, вам будет трудно разработать стратегию сокращения времени выполнения;
• исполнители даже не будут пытаться придерживаться нереально установленных сроков.
Расчетная продолжительность работ не может быть предметом переговоров или торга.
Допустим, ваш шеф попросил завершить проект за шесть месяцев. Вы изучили все варианты и пришли к выводу, что проект можно закончить не раньше чем через 12 месяцев. После ряда препирательств с шефом вы пришли к соглашению, что проект будет завершен через девять месяцев.
Если бы вы взяли на себя смелость быть честными, то признались бы, что проект обречен на провал. Кроме того, приняв соглашение, которое не устраивает ни одну сторону, вы и шеф потеряли доверие друг к другу. Теперь он будет отнимать треть от ваших оценок продолжительности, а вы — для страховки добавлять половину.
Что влияет на продолжительность работ
При оценке продолжительности работ первым делом следует определить и описать такие их составляющие.
• То, что выполняется людьми, — физическая или умственная работа. Например, написание отчета, сборка прибора, обдумывание рекламной кампании.
• Часть работы, которая выполняется не людьми, — программа тестирования на компьютере или печать отчета на принтере.
• Процессы — физические или химические (реакции). Например, застывание бетона, высыхание краски и т. д.
• Вынужденные задержки — время ожидания чего-либо; как правило, ресурсов. Например, двухнедельное ожидание конференц-зала.
Виды ресурсов
Различают следующие виды ресурсов:
• трудовые ресурсы;
• оборудование;
• оснащение;
• сырье;
• информация;
• финансовые ресурсы.
Для каждого вида ресурсов необходимо определить:
• мощность — производительность в единицу времени;
• доступность — календарное время, когда ресурсы доступны.
Поиск источников информации
Для более полного выяснения всех аспектов предстоящей работы обратитесь к таким источникам информации:
• архивным документам, содержащим сведения, сколько времени занимала подобная работа раньше;
• людям, которые выполняли подобную работу раньше;
• людям, которым предстоит выполнять эту работу;
• специалистам, знакомым с этим видом работ, даже если они их еще не выполняли.
Способы улучшишь оценку продолжительности работ
• Четко формулируйте суть работы. Сведите к минимуму использование технических терминов и полностью описывайте процесс выполнения работы (подробно см. главу 3).
• Детализируйте задачи до тех пор, пока время выполнения работ самого низшего уровня не составит две недели и меньше.
• Четко определяйте даты начала и окончания работ.
• Сведите к минимуму использование "страховочного фактора".
Страховочный фактор — это дополнительное время, которое вы прибавляете к продолжительности работы "на всякий случай". Эта методика только ухудшает ваше планирование по следующим причинам.
• Работа, как правило, имеет тенденцию занимать все предусмотренное для нее время. Если, например, работу можно сделать за две недели, а вы отвели для нее три недели, то могу поручиться, что вы не закончите ее раньше трех недель.
• Люди используют "страховочный фактор", чтобы уклониться от тщательного анализа работ, который позволяет выбрать эффективную стратегию их выполнения.
• Коллеги начинают сомневаться в точности и осуществимости вашего плана, так как знают, что вы определили сроки "с потолка", а не на основании тщательного продумывания деталей.
Несмотря на все ваши усилия, часто бывает трудно оценить продолжительность работ. Это относится к работам, которые не выполнялись раньше, которые предстоит выполнить в отдаленном будущем, а также тем, выполнение которых прежде неоднократно сопровождалось непредсказуемыми факторами. В таких случаях:
• более тщательно проводите оценку, пользуясь изложенными здесь методами и рекомендациями;
• тщательно контролируйте процесс выполнения проекта, чтобы отследить все изменения, которые могут повлиять на ваши первоначальные оценки;
• немедленно отражайте все изменения в графике, как только заметите их.
Формы представления графика работ проекта
Сетевой график не содержит календарного плана выполнения проекта, он отражает только информацию для его разработки. Определившись со сроками, вы сможете приступить к оформлению графика работ в любом из перечисленных форматов.
• График ключевых событий. Перечень событий и плановые даты их наступления.
• График работ. Список работ вместе с датами их начала и окончания.
• Диаграмма Гантта. Графическое изображение работ в виде линий на временной шкале с указанием дат начала, окончания и, возможно, степени их завершенности на текущий момент.
• Диаграмма Гантта с отметками событий. Кроме перечисленного, на временной шкале также указываются ключевые события.
На рис. 4.12—4.14 представлено расписание работ вашего пикника в форматах графика ключевых событий, графика работ и диаграммы Гантта соответственно.
При выборе формата графика учитывайте следующее.
• График ключевых событий и график работ больше подходят для отображения конкретных дат.
• График Гантта даст наглядное представление о ходе выполнения нескольких работ, и если они перекрывают друг друга — это сразу видно.
Рис. 4.12. График ключевых событий для организации пикника на озере
Рис. 4.13. График работ для организации пикника на озере
Рис. 4.14. График Гантта для организации пикника на озере
Глава 5 Методы оценки ресурсов
В этой главе…
• Как определить квалификацию и возможности персонала
• Сколько людей требуется для работы над проектом
• Выполнение нескольких обязанностей
• Планирование других ресурсов
• Планирование бюджета проекта
Мне вспоминается высказывание одного менеджера по проектам, сделанное им в сердцах: "Мы так долго делали так много с минимальными затратами, что теперь от нас ждут, что мы сможем сделать все даром!"
Однако даром ничего не делается. Все имеет свою цену. Как правило, работы всегда больше отведенного для нее времени и количества доступных ресурсов. При планировании ресурсов вы должны:
• объяснить тем, кто поддерживает ваш проект, какой вклад им нужно в него внести;
• быть уверены, что ресурсы будут доступны, когда возникнет в них потребность;
• разработать по возможности точный и реальный график работ;
• отслеживать в процессе работы все расходы, чтобы избежать перерасхода материалов и других ресурсов.
В ряде организаций работает система детального учета расхода ресурсов по каждому проекту. Однако включать в план проекта мероприятия по ведению такого учета принято не везде. Как бы ни было у вас, эта информация вам пригодится.
Как определишь, кто вам нужен, когда и насколько
Совершенно очевидно, что успех проекта зависит от вашей способности найти квалифицированный персонал, способный выполнить все работы. Для этого вам нужно:
• определить, какие знания и навыки понадобятся для выполнения работ проекта;
• подобрать исполнителей для каждой работы;
• определить трудоемкость работ для привлекаемых исполнителей;
• составить расписание участия исполнителя в проекте, если он привлекается на неполный рабочий день.
Далее в главе описано, как выбрать самых подходящих исполнителей для вашего проекта. А затем — как добиться лучшего применения их знаний и навыков для выполнения проекта, даже если его участников подбирали не вы.
Определение квалификации
Квалификационный список (рис. 5.1) представляет собой удобную форму отображения квалификации и знаний сотрудников, которые будут работать над проектом.
Рис. 5.1. Квалификационный список персонала
В верхней строке приведены имена сотрудников. В левой колонке представлен перечень специализаций. В точках пересечения условными знаками показан уровень квалификации, знаний и навыков сотрудников.
Мы используем следующую схему, характеризующую квалификацию сотрудников.
• Основная квалификация. Соответствие квалификации и навыков ведущей роли в выполнении поставленных задач.
• Дополнительная квалификация. Квалификация и навыки, достаточные для выполнения поставленной задачи под соответствующим руководством.
• Проявленный интерес. Желание работника выполнять определенные задачи.
Из рис. 5.1 видно, что Сью имеет достаточную квалификацию в разработке технической документации и предпочитает работать в этой сфере. Эд обладает квалификацией и знаниями для юридического поиска, но предпочитает графический дизайн. Кроме того, он интересуется анкетированием, но не имеет для этого ни опыта, ни знаний.
Поручить Эду вести анкетирование, конечно, нельзя, но он будет первым кандидатом в помощники. Наличие интереса к этой деятельности позволяет ожидать, что он приложит все усилия для приобретения необходимых знаний.
Для определения уровня квалификации можно использовать множество различных схем и градаций. Вот одна из них.
5. Выдающаяся.
4. Выше среднего.
3. Средняя.
2. Ограниченная.
1. Минимальная.
Сюда же можно включить показатели опыта выполнения данной работы.
Помимо того что квалификационный список помогает привлечь к работе соответствующих специалистов, он выявляет нехватку персонала нужной квалификации. В этом случае можно принять следующие меры.
• Обучение. Организация может провести курсы повышения квалификации.
• Карьерный рост. Мотивированные возможностью продвижения по службе, сотрудники индивидуально повышают личную квалификацию в дефицитных для организации специальностях.
• Наем рабочей силы. Отдел кадров организации проводит дополнительный набор специалистов в дефицитных для организации направлениях работы.
Обычно руководство организации, отдел кадров и отдел технического обучения уже имеют квалификационные списки сотрудников, так как они очень полезны во многих отношениях. Если же вам придется создавать список самостоятельно, руководствуйтесь следующим.
1. Составьте полный список специальностей, которые могут потребоваться для будущих проектов.
2. Составьте полный список людей, которые будут включены в квалификационную таблицу.
3. Предложите людям, включенным в список, оценить свои профессиональные качества во всех сферах, а также указать круг интересов.
4. Предложите непосредственным руководителям этих людей оценить их профессиональные качества и интересы.
5. Сравните данные руководителей и подчиненных и проведите соответствующую корректировку.
6. Подготовьте окончательный вариант квалификационного списка.
Расхождение в оценках знаний и квалификации, сделанных вами и вашим руководителем, может вызвать некоторые проблемы. Вот несколько возможных ситуаций и способы их разрешения.