Два вопроса, прежде чем продолжить
• Нужно ли это делать? Оправдает ли результат затраченные средства?
• Сможете ли вы это сделать? Осуществим ли проект технически? Есть ли необходимые ресурсы?
Если вы дважды сказали себе "да", значит, готовы продолжить и приступить к стадии разработки (следующий раздел этой главы). Но если имеется хотя бы одно железное "нет", ни в коем случае не нужно браться за такое дело. Попытайтесь переопределить цели с учетом своих материальных и технических возможностей. Не получается — откажитесь от проекта, иначе не избежать потерь ресурсов и времени, а также — разочарований в коллективе.
Представьте: заказчик попросил вас за десять минут распечатать документ объемом 20 тысяч страниц, но производительность вашего принтера составляет лишь 500 страниц в минуту. Возьметесь ли вы за такой проект, который невозможно выполнить в оговоренные сроки? Естественно, нет.
Вместо того чтобы обещать заказчику невозможное, попытайтесь договориться с ним об изменении условий задания. Возможно, он согласится на 20 минут? А может быть, за 10 минут распечатать самые важные части документа, а остальное — потом?
Если вы решили, что выполнить поставленные задачи нельзя вообще или с разумными издержками, обязательно обсудите это с теми, кто эти задачи ставил и утверждал. Вероятно, они знают что-то, неизвестное вам. Или не знают того, что узнали вы.
Избегайте при оценке объема, стоимости и реализуемости проекта основываться на своих (или не своих) предположениях. Например, вы понимаете, что единственный способ уложиться в заданные сроки — это заставить весь персонал трудиться по 12 часов в сутки с понедельника по воскресенье. Однако шеф уже десять раз запрещал сверхурочные работы. И вы делаете вывод, что работу нельзя закончить на этой неделе, исходя из предположения, что шеф снова откажет вам. А предположение основано, в свою очередь, на прошлом опыте. Но еще раз спросить разрешения на сверхурочные работы будет правильнее.
Впрочем, абсолютной гарантии в том, что проект получится, да еще с выгодой, вам не даст никто. Но вы можете весьма обоснованно предполагать. Однако трудно рассчитывать, что удастся преодолеть неожиданные проблемы. (Как выявить риски проекта и спланировать ответные меры см. в главе 14.)
Сравнительный анализ затрат и результатов
Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов, с ожидаемыми выгодами от его реализации.
Не все результаты проекта легко выразить в денежном исчислении, как, например, снижение операционных расходов или увеличение прибыли. Результаты проекта, направленного на улучшение морально-психологического климата в коллективе, в долларах не измерить, хотя можно оценить косвенную выгоду от уменьшения текучести кадров, увеличения производительности труда, снижения количества прогулов и жалоб.
Чем более далекие планы вы строите, прикидывая возможную прибыль, тем меньше в ней уверенности. Например, вы собрались приобрести новую вычислительную технику и за несколько лет с лихвой вернуть затраченные средства, а технический прогресс уже через год сделает ее морально устаревшей.
Поэтому при сравнительном анализе затрат и результатов проекта учитывайте два ключевых момента.
• Не слишком ли далеко в будущее вы заглядываете, оценивая преимущества вашего проекта?
• Насколько можно положиться на предположения, лежащие в основе ваших расчетов?
Если нет особого желания заниматься таким анализом, можно поискать тех, кто подобное уже делал, и посмотреть, что у них получилось.
Стадия разработки: составляем план
Если вы знаете, чего хотите, и верите, что это возможно, значит, пора приступать к разработке подробного плана действий по достижению поставленной цели.
План проекта должен включать следующие положения.
• Перечень обоснований для осуществления проекта (в главе 2 рассказывается, что включать в этот список).
• Подробное описание плановых результатов выполнения проекта (объяснения, как их сформулировать, вы также найдете в главе 2).
• Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить (в главе 3 рассказывается, как определить все необходимые работы).
• Ваша роль в проекте и обязанности членов вашей команды (в главе 8 описывается, как распределить обязанности и ответственность между исполнителями проекта).
• Подробный график выполнения работ (см. главу 4 о разработке графика).
• Подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов; использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение.
• Принятые предположения (как учитываются допущения, описано в главе 2).
Кроме того, вы должны обязательно предусмотреть неожиданные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования (как определить и запланировать риски проекта, разъясняется в части 14).
Всегда составляйте план в письменном виде, чтобы не упустить важные детали и ничего не забыть. Для больших проектов планы займут сотни страниц, для маленьких — несколько листов.
Успех проекта зависит от точности и ясности вашего плана и уверенности проектной команды в его реализуемости. Этому будет способствовать как ваш личный опыт, так и участие исполнителей проекта в разработке плана. Это также станет для них стимулом при выполнении взятых на себя обязательств.
Часто желание получить быстрый результат заставляет людей "проскочить" план и приступить прямо к делу. В итоге быстрое продвижение в начале часто приводит к значительным ошибкам и потерям в конце.
Поэтому прежде чем начать проект, обязательно пересмотрите и утвердите у начальства ваш план в письменном виде. Если дело маленькое, заручитесь хотя бы электронным письмом с инициалами.
Начальная стадия проекта: приготовились…
Подготовка к началу работы над проектом включает в себя следующие действия.
• Назначение исполнителей. Определите исполнителей разных работ проекта и заключите с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом.
• Постановка и распределение задач членам команды. Разъясните каждому суть его работы и порядок координации действий со всеми участниками проекта.
• Определение и постановка вспомогательных задач. Подумайте, как работники будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации.
• Установление необходимых систем учета финансовых и трудовых затрат, а также контроля за процессом выполнения работ. Решите, какие системы и порядок учета выполнения графика работ, отработанного времени и финансовых расходов следует установить.
• Объявление о проекте в организации. Объявите о существовании вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения.
Возможно, вы присоединились к команде уже после начала работ над проектом. Ваша первая задача — определить, что привело людей к мысли, что такой проект нужен и возможен. Поднимите всю информацию об этом, найдите документы, технические отчеты, письма (как обычные, так и электронные); уточните ее у тех, кто участвовал в принятии решений. Просмотрите все предположения и доводы, которые привели к решению о запуске проекта. Если пропущены важные моменты в планировании, займитесь ими сейчас. Проконсультируйтесь у всех, кто был задействован в принятии решения: возможно, они знают нечто, чего не знаете вы, или, наоборот, вы владеете информацией, которая не известна начальству.
Стадия исполнения: начали!
Наконец можно приступать к работам! Эта стадия включает следующее (подробнее об этом см. главы 10, 11 и 12).
• Выполнение задач. Выполнение работ согласно вашему плану.
• Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержденным планом. Собирайте информацию о полученных результатах, выполнении графика работ и проведенных расходах; выявляйте отклонения от плана и при необходимости принимайте соответствующие меры.
• Выявление возникающих проблем. Изменение постановки задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом; согласование внесения в него необходимых изменений.
• Доведение до всех рабочей информации. Сообщайте работникам о состоянии дел, соблюдении графика, о возникающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях.
Стадия завершения: стоп!
Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Вам еще предстоит:
• утвердить у заказчика полученные результаты (приемка заказчиком);
• закрыть все счета по проекту (если у вас имелись специальные счета для данного проекта);
• помочь людям получить следующее назначение;
• провести анализ и оценку выполненного проекта. Осмыслить его достижения и извлечь уроки на будущее (хотя бы для себя, и записать). (В главе 15 подробно обсуждается, как провести анализ и оценку проекта после его завершения.)
Предупреждение самых распространенных ошибок
Жесткие сроки проекта могут побудить вас к спешке. Особенно если дело касается небольших неформальных проектов, вам может показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и организацией не обязательно. Последствия такого решения могут быть весьма печальны.
Не поддавайтесь таким искушениям сократить путь к победе.
"Перепрыгнуть" от стадии замысла проекта к выполнению.Предположим, у вас есть идея, и проект можно выполнить в кратчайший срок. Почему бы сразу не приступить к работе? Звучит заманчиво. Но вы же еще не продумали, какие виды работ требуется выполнить! Возможно, у вас есть следующие отговорки.
• Мы уже делали это не раз, зачем опять планировать? Даже если аналогичные проекты уже выполнялись, условия данного могут отличаться. Возможно, вам придется работать с новыми людьми, использовать другое оборудование и т. п. Найдите время, чтобы удостовериться в соответствии плана новой ситуации.
• Все проекты такие разные. Как же можно что-то спланировать? Это все равно, что отказываться от карты, путешествуя по незнакомым местам. Новый проект тем более нуждается в планировании, если никто из участников не выполнял подобного раньше. И хотя ваш первоначальный план, вероятнее всего, будет пересмотрен в процессе выполнения, начинать без него не стоит.
Полностью пропустить начальную стадию. Виной тому сжатые сроки. Люди не отдают себе отчета, что нужно четко определить свои обязанности и трудовые взаимоотношения, прежде чем непосредственно приступать к делу. (О том, насколько это важно, вы узнаете из главы 9.)
Сразу с головой окунуться в дело, если вас подключили к проекту после начала работ. План проекта уже разработай, какая необходимость возвращаться назад и пересматривать стадии замысла и разработки? Но сделать это нужно по двум причинам:
• чтобы проверить, не упущено ли что-либо важное;
• чтобы осмыслить план и решить для себя, выполним ли он.
Недовыполнить завершающую стадию проекта. Часто как только закапчивается один проект, вы сразу переходите к следующему. К этому побуждают ограниченные ресурсы и жесткие сроки, да и новый проект волнует больше, чем "сведение счетов" со старым. Если не найдете времени на подведение итогов, то так и не узнаете, насколько успешно были решены поставленные задачи и всем ли остались довольны заказчики; не сможете извлечь в полной мере уроки из своих достижений и промахов. И в новом проекте труднее будет применить методы, определившие успех. Удачные решения канут в Лету, а допущенные ошибки будут повторяться.
Управление проектом в процессе его выполнения
В идеальном случае вы выполняете все работы одной стадии проекта и только после этого переходите к следующей. Другими словами, вы должны, скажем, полностью завершить планирование проекта (на стадии разработки) и только затем начинать непосредственную работу над проектом (в начальной стадии). Полностью завершив определенную стадию, вы уже не возвращаетесь к ней.
Однако в реальных условиях работа над проектом требует гибких решений, соответствующих ситуациям, с которыми вы сталкиваетесь.
• Возможно, придется работать одновременно над двумя (или несколькими) стадиями проекта, чтобы уложиться в установленные сроки. Проработка следующей стадии проекта до того, как вы завершили предыдущую, может привести к тому, что вам придется многое переделывать, а это, в свою очередь, приведет к срыву сроков и перерасходу ресурсов. Если вы придерживаетесь этой стратегии, вам придется объяснить ситуацию людям, чтобы они знали о возможности возникновения проблем и чем это чревато. (См. главу 14, где приводятся советы, как предусмотреть риски проекта.)
• Иногда что-то выясняется в ходе работ. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, чтобы сделать проект осуществимым, и разработали детальный план, в ходе работ выясняется нечто новое, что мешает достижению намеченных целей. В этом случае придется вернуться к начальной стадии разработки проекта и пересмотреть его в свете новой информации.
• Ситуация может неожиданно измениться. Ваш проект хорошо обоснован, осуществим, и его преимущества очевидны. План также хорошо продуман и грамотно составлен. Однако в процессе его выполнения люди, на которых вы рассчитывали, неожиданно уволились из организации. Может случиться и такое, что появившиеся за это время новые технологии больше соответствуют проекту, чем предусмотренные изначально. Проигнорировав эти факторы, можно нанести серьезный вред проекту.
Определение потенциальных ловушек на начальном этапе
Можно считать, что проект успешно выполнен, если вы получили желаемые результаты в установленный срок и уложились в бюджет Если же проект провален, значит, вы не выполнили оба этих условия.
Чтобы исключить провал проекта, избегайте следующих ситуаций.
• Не привлечены все основные лица, причастные к проекту (аудитория проекта). Вы не определили людей, которые могли бы обеспечить успех проекта, или не смогли своевременно привлечь их к работе.
• Не ясны цели проекта. Нечетко сформулированы задачи, которые нужно выполнить для достижения целей вашего проекта.
• Нечеткое распределение ролей и обязанностей участников проекта. Не установлено однозначно, кому что делать при совместном выполнении поставленных задач.
• Неполное и неточное расписание работ и требуемых ресурсов. Пропущены некоторые виды работ; неправильно определена их продолжительность; не учтена взаимозависимость отдельных работ; не определена необходимая для конкретной работы квалификация; не проработана система учета отработанного времени.
• Не все ознакомлены с допущениями и предположениями, положенными в основу проекта. Свои предположения вы не довели до исполнителей, надеясь, что они и так все знают.
• Ключевая информация проекта не изложена в письменном виде. Важная информация, как и достигнутые соглашения, распространяется устно и отсутствует в письменном виде.
• Неточный и несвоевременный контроль за ходом выполняемых работ. Не ведется учет отработанного времени и расхода ресурсов, не регистрируются сроки начала и окончания работ, не проводится регулярное информирование коллектива проекта о ходе работ.
• Люди не чувствуют ответственности за выполнение работ. Исполнители не поощряются за проделанную работу и не несут ответственности за невыполненные обязательства.
• Не учитываются предполагаемые риски и непредвиденные ситуации. Нет анализа непредусмотренного развития событий, не разработан план решения возможных проблем, исполнители не имеют информации о возможных непредвиденных ситуациях.
• Плохо налажены взаимоотношения членов команды. Умышленно или нет, важная информация не распространяется среди членов команды или доходит до них слишком поздно.
• Нет сильного лидера. Некому дать коллективу ясное видение проекта и побудить остальных к самоотдаче в достижении намеченных целей. В результате — снижение мотивации.
• Непоследовательность высшего руководства в поддержке проекта. Назначенные руководители проектов не получают помощи в решении возникших проблем и разрешении споров, связанных с трудовыми и материальными ресурсами. Система и методы планирования и управления неэффективны.
• Утрата коллективной ответственности за результаты проекта. Участники не чувствуют личной ответственности за выполнение заложенных в плане коллективных обязательств.
Из всего изложенного следует, что для успешного выполнения задач проекта нужно эффективно работать с:
• людьми — командой проекта, администрацией организации, теми, кто поддерживает проект или заинтересован в его выполнении;
• процессами — планирования, организации и управления работами, принятия решений и улаживания конфликтов;
• системами — источниками и процедурами обработки информации, влияющими на ход работ, распределение и контроль за используемыми ресурсами.
Для этого необходимо обеспечить:
• наличие точной, своевременной и исчерпывающей информации — для планирования, контроля за выполнением работ и оценки их результатов;
• ясную и единую систему трудового общения — открытый и регулярный обмен информацией со всеми задействованными людьми;
• ответственность за результат — выполнение всеми взятых на себя обязательств своевременно и в пределах установленного бюджета.
Принципы проектного менеджмента
Управление проектом — задача довольно сложная. Необходимо координировать работу многих специалистов, зачастую не имеющих опыта совместной работы, чтобы помочь им достигнуть общей цели. Обычно руководителями проектов становятся люди с техническим опытом работы, но для успешного руководства требуется тонкое чутье в организационных и межличностных вопросах. Это повышает шансы на успех.
О роли руководителя проекта
Традиционные принципы работы в любой организации были просты: начальник давал задание, вы его выполняли. Расспросы воспринимались как нарушение субординации либо признак некомпетентности.
Однако правила со временем меняются. Сегодня это может выглядеть так.
• Шеф генерирует идеи, а вы должны продумать, как их осуществить.
• Шеф объясняет вам цели своего замысла и устанавливает ограничения. Ваша задача — убедиться в том, что такой проект действительно необходим, и подумать, как претворить общие пожелания в конкретные результаты.
• Далее вы должны составить перечень работ и график их выполнения, список необходимых ресурсов.
• Затем вы руководите ходом работ и устраняете возникающие проблемы.
Нет смысла менять что-либо в этом порядке. Если ваш начальник займется детальной разработкой плана, то кто тогда будет решать стратегические вопросы? Однако не стоит автоматически брать на веру все, в чем он уверен. Вам следует лично участвовать в разработке плана. Так вы сможете понять ожидания начальника от проекта, предложить свои подходы, поставить вопросы.
Но есть одна трудность: большинство начальников, поручая вам проект, не напоминают, что нужно уяснить задачу, оценить реализуемость и т. д. Часто вам даже не дают времени на планирование и анализ, а заставляют немедленно начать работу, ссылаясь на жесткие сроки.
Здесь следует проявить инициативу, независимо от того, просят вас об этом или нет. Если шеф хочет, чтобы вы успешно выполнили проект, поступайте так, чтобы оправдать эти ожидания.
Ваши первые шаги
Ключ к успеху проекта — активность. Не ждите, пока вам скажут, что делать, а делайте то, что считаете нужным и целесообразным.
• Вы добываете информацию, потому что она вам необходима.
• Вы управляете процессом, потому что знаете, как сделать это лучшим образом.
• Вы привлекаете к проекту нужных, по вашему мнению, людей.
• Вы анализируете предполагаемые проблемы и риски проекта и ищите способы их преодоления.
• Вы делитесь информацией с теми, кого считаете нужным проинформировать.
• Всю информацию, касающуюся проекта, вы записываете.
• Вы отвечаете за проект и часть ответственности передали другим его участникам.
Борьба с попытками уменьшить значимость проектного менеджмента
Будьте готовы к тому, что вашу активность попытаются "притормозить". Вот перечень обычных возражений, призывающих вас расслабиться, а также ваши возможные ответы.
• Умение руководить проектом — это хорошее дополнительное качество, но отнюдь не необходимое.
Ответ. Хорошие руководители проектов часто создают впечатление, что они добиваются успеха, ничего лично не делая. Кажется, что они не применяют никаких особых методов и технологий, а результат получается сам собой. К сожалению, практика показывает, что причины неудач многих проектов часто обусловлены неэффективным применением принципов проектного менеджмента: недостатками планирования, бестолковой организацией, слабым контролем за выполнением работ.
• Ваш проект на грани срыва сроков; у вас нет времени на планирование.
Ответ. К сожалению, логика здесь прямо противоположная. В критической ситуации вы как раз не можете позволить себе отказаться от плана. Почему? Потому что у вас кризис, жесткие сроки и ограниченные ресурсы, вам нельзя допускать ошибки. А ошибки всегда неизбежны, если работаешь под сильным давлением и действуешь под влиянием эмоций (два характерных признака кризисной ситуации).
• Структурированный проектный менеджмент годится только для больших проектов.
Ответ. Независимо от размера проекта, методика та же. Необходимо ответить на вопросы: какой результат нужно получить? Какие работы будут выполняться? Кем они будут выполняться? Когда это должно быть сделано? Соответствует ли все это целям проекта?
В больших проектах на ответы уходят недели и месяцы, а в маленьких (на несколько дней работы) может хватить 15 минут. Но все вопросы должны быть решены.
• Ваш проект требует творческого подхода и новых решений. Результат его выполнения нельзя предсказать с достаточной степенью точности.
Ответ. Одни проекты более предсказуемы, другие — нет. Однако люди всегда рассчитывают получить конкретный результат в определенное время. Поэтому планирование при управлении проектами с высокой степенью неопределенности особенно важно, так как позволяет оценить возможное влияние непредвиденных факторов и изменений.
Ошибочные суждения о проектном менеджменте
Существует ряд заблуждений по поводу проектного менеджмента. Вот три самых распространенных.
• Для управления проектами дополнительное время не требуется.
Ответ. На все требуется время: на обсуждение проекта с заинтересованными в нем людьми, на разработку плана проекта, на создание команды исполнителей, на контроль за ходом работ и на отчетность по выполнению заданий. Но гораздо больше времени вы сэкономите, если в результате этой работы сумеете избежать многих проблем и получите ожидаемые результаты.
• Проектный менеджмент — это одни графики и диаграммы.
Ответ. Графики и диаграммы помогают проанализировать и наглядно отобразить информацию по проекту. Хотя информация сама по себе не гарантирует успеха проекта.
• Проектный менеджмент — это всего лишь умелое использование специального программного обеспечения.
Ответ. Программное обеспечение позволяет записать, проанализировать и сохранить все данные по проекту. Как и в предыдущем случае, информация в чистом виде не гарантирует успеха проекта.
И наконец, хорошие новости
Вероятно, вы подумаете: "Ну хорошо, вот я услышал обо всех этих продвинутых методах планирования, но стоит ли игра свеч?" Уверяю вас, стоит. Применив на практике принципы управления проектами, вы обнаружите, что:
• можете сделать больше;
• можете сделать все быстрее;
• можете сэкономить ресурсы.
Слишком хорошо звучит, чтобы быть правдой? Поверьте, это вполне возможно, потому что вы сможете:
• добиться именно тех результатов, которые требуются;
• не тратить время на ненужные и бессмысленные действия;
• выполнить работы в установленном порядке, согласно расписанию, без простоев;
• добиться, чтобы участники проекта делали только то, что нужно, и так, как нужно, с первого раза;
• предусмотреть возможные затруднения, подготовиться к ним и, если они возникли, действовать быстро и эффективно.
Глава 2 Цели и задачи проекта
В этой главе…
• Разработка проектного задания
• Оценка необходимости разработки проекта
• Описание требуемых результатов проекта
• Определение допущений
Успех или провал каждого проекта зависит от того, насколько он отвечает поставленным целям и задачам. Эта глава поможет вам разработать и согласовать с заказчиком назначение проекта и условия его выполнения.
Что такое проектное задание
Проектное задание — это документально оформленное соглашение между заказчиками и исполнителями проекта, в котором оговариваются цели и задачи проекта, а также все условия и сроки выполнения работ по проекту. Проектное задание разрабатывается до начала фактических работ по проекту.
Документы, похожие на проектное задание, но не являющиеся таковыми
В организации может использоваться ряд документов, содержащих положения, аналогичные тем, что имеются в проектном задании. Пользуясь ими при подготовке плана проекта, следует отличать их от проектного задания. Вот эти документы.
• Доклад о рыночном спросе. Содержит официальный запрос на возможность разработки или модификации определенного продукта. Обычно он подготавливается отделом сбыта и маркетинга и может инициировать разработку проекта. Документ описывает только желаемый результат и не содержит оценки реализуемости. Он также не является обязательством к исполнению.
• Доклад о коммерческой целесообразности. Обоснование коммерческой целесообразности производства изделия, разработки системы, предложения услуг.
• Заказ на проектирование. Официальный заказ на выполнение проекта определенным подразделением внутри организации. Он обуславливает потребность и еще не является согласованным договором о выполнении проекта.
• Приказ о назначении. Письменное распоряжение высшего руководства, определяющее личность руководителя проекта и его полномочия.
• Описание проекта. Краткое изложение информации о проекте, еще называемое аннотацией или резюме проекта.
• Наряд-заказ. Описание работ, которые следует выполнить одному работнику или группе. Данный документ нацеливает на решение определенных задач проекта, а не на его общие цели.
• Договор. Юридическое соглашение с подрядчиком на проведение определенных работ. Термин "проектное задание" может фигурировать в данном документе, но это проект подрядчика.
Проектное задание включает следующую информацию.
• Назначение. Основание для разработки проекта, объем предполагаемых работ и общие подходы к реализации.
• Цель. Определяет результаты, которые следует получить.
• Ограничения. Технические, временные, финансовые и другие условия, ограничивающие возможность выполнения проекта.
• Допущения. Принятые условно как факты предположения, которые учитывались при обдумывании, планировании и выполнении проекта.
Проектное задание — это соглашение, скрепленное взаимными обязательствами. Вы и ваша команда берете обязательство получить определенный результат, а заказчик проекта обязуется считать проект полностью выполненным, если этот результат получен. Вы оговариваете с заказчиком все условия выполнения проекта, и если заказчик с ними согласен, он обеспечивает необходимую поддержку.
В процессе реализации проекта условия могут измениться. Если это может отразиться на проекте, необходимо все предполагаемые изменения согласовать с заказчиком. Он либо примет все ваши предложения, и работа будет продолжена, либо откажется от выполнения проекта.
Взгляд на картину в целом
Понимание ситуации и анализ процессов, обусловивших разработку проекта, поможет вам убедиться, что проект действительно отвечает поставленным целям. Таким образом, раздел "Назначение проекта" должен включать следующие положения.
• Основание — почему санкционирована разработка проекта.
• Объем работ — работы, которые необходимо выполнить.
• Стратегия — каким образом будут реализованы основные работы проекта.
Основания для выполнения проекта
На первый взгляд, причины, по которым вас назначают руководителем проекта (или вы сами беретесь его выполнить), очевидны — так решил ваш шеф. На самом деле вопрос заключается не в том, почему выбрали вас, а в том, почему решили выполнить именно этот проект. Вот что нужно выяснить в первую очередь. Постарайтесь ясно и кратко изложить основания для выполнения проекта.
Кто является инициатором
Вначале определите, кто является автором идеи, которая привела к созданию проекта. Результаты проекта должны, как минимум, соответствовать ожиданиям этого лица.
Вам повезло, если автор — тот, кто назначил вас руководителем проекта. Но часто задача "спускается по служебной лестнице", и вам непросто определить, кто ее поставил. Еще хуже, когда первоначальный замысел, пройдя "по цепочке", умышленно или непреднамеренно искажается.
Определить автора идеи поможет такая последовательность действий.