Чотири стилі управління
Стиль «Директивний»
Цей стиль передбачає, що керівник має поєднувати великий ступінь орієнтованості на завдання та менший – на людські стосунки. Він підходить для підлеглих із низьким рівнем зрілості. Такий стиль доречний тоді, коли підлеглі або не хочуть, або неспроможні відповідати за конкретне завдання й потребують відповідних інструкцій, керівництва та суворого контролю.
Стиль «Наставницький»
Керівник на однаковому рівні орієнтується й на завдання, й на стосунки. Підлеглі хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть, тому що мають рівень зрілості нижчий від середнього. Керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим стосовно того, що та як треба робити. І водночас керівник підтримує їхні бажання та ентузіазм виконувати завдання на власну відповідальність.
Стиль «Підтримувальний»
Характеризується помірно високим ступенем зрілості виконавців. У цій ситуації, як-то кажуть, надлишок знань породжує недостатність бажань. Для керівника, що поєднує низький ступінь орієнтованості на завдання та високий – на людські стосунки, найкращим буде стиль, який ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, бо підлеглі знають, що та як виконувати. Їм не потрібні конкретні вказівки. Однак вони також мають усвідомлювати свою приналежність до завдання, що виконується. Керівники можуть підвищити рівень мотивації та приналежності своїх підлеглих, даючи їм змогу брати участь у прийнятті рішень та допомагаючи їм, не нав’язуючи при цьому жорстких указівок. Власне, керівник та підлеглі разом приймають рішення. І це сприяє більшому ступеню їхньої участі та причетності.
Стиль «Делегувальний»
Він характеризується високим ступенем зрілості виконавців. У цій ситуації підлеглі можуть та хочуть мати відповідальність. Тут більш за все підходить делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання й на людські стосунки. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, бо підлеглі знають, що та як робити, усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. У результаті керівник дає підлеглим змогу діяти самостійно.
Ситуаційний підхід реалізує принцип адаптивності, Ступінь гнучкості (адаптивність) стилю управління свідчить про те, наскільки ви можете змінити свій стиль поведінки залежно від рівня зрілості підлеглих
Спеціалісти в галузі управління радять ураховувати два фактори, коли ви ставите завдання підлеглому, – компетентність (“знає, що та як”) і мотивацію (“має бажання, ентузіазм щодо виконання завдання”). З огляду на ці два фактори ми отримуємо чотири типи підлеглих – С1, С2, С3, С4.
Компетентність
| С4 | С3 | С2 | С1 |
| Може | Може | Не може | Не може |
| Хоче або впевнений | Не хоче або невпевнений | Не хоче або невпевнений | Хоче |
Розгляньмо, наприклад, тип С 1. Людина дуже мотивована, хоче виконувати завдання, але їй бракує знань, навичок, умінь, досвіду. Якщо коротко, вона не знає що та як робити. Виникає питання: коли людину можна віднести до типу С1? Можливо, це новачок. Можливо, працівник отримав підвищення, з чим з’явилися нові обов’язки, звідси – відсутність компетентності.
Або подивимося на тип С2. Це співробітник, який не тільки не знає, що та як робити, але ще й не хоче вчитися. Цілковита відсутність як компетенції, так і мотивації. Що це за людина? Учасники тренінгу дали їй назву «трутень». І навряд чи існує організація, в якій немає таких «трутнів».
Так само й тип С3 дуже немотивований щодо виконання завдання, хоча прекрасно знає, що та як виконувати. Як співробітник потрапляє до цього типу? Уже давно працює на посаді, досконало володіє своєю справою, але через рутинність обов’язків виникла демотивація. Джерелом розчарувань можуть бути конфлікти з начальником, сімейні та психологічні проблеми й чимало інших факторів. Ці причини важливо з’ясувати для того, щоб допомогти підлеглому відновити мотивацію.
І наостанок тип С4. Це людина, чиї компетентність і мотивація сягають найвищого рівня. Це – мрія керівника. Усе, що треба робити, – підтримувати цього співробітника на його високому рівні й насолоджуватися плодами його праці.
Зверніть увагу, що залежно від завдання, яке треба виконати, співробітник може потрапляти до типу С1, С2, С3, С4 відповідно.
Таким чином, нам треба поставити співробітникові завдання. Робимо це за простим алгоритмом:
1. Визначаємо зрілість (компетентність + мотивація) співробітника, іншими словами, його готовність до виконання.
2. Обираємо стиль управління для співробітника, іншими словами, як саме керівник працюватиме з цим співробітником, на що треба звертати увагу, знову ж таки спираючись на два фактори – компетентність і мотивацію.
Які висновки варто зробити?
Перш за все, керівник має володіти усіма чотирма стилями управління, оскільки залежно від завдання може змінюватися тип співробітника.
По-друге, перед тим як ставити завдання, треба визначити зрілість (компетентність + мотивація) підлеглого та підібрати співробітника, який найбільше відповідає цьому завданню.
По-третє, керівник, ураховуючи зрілість співробітника, обирає той стиль управління, який найбільше підходить конкретному співробітникові для виконання конкретного завдання.
Пропонуємо розглянути декілька типів працівників, а також стилі управління, які найкраще до них застосовувати.
| «Незацікавлений спеціаліст», стаж три роки Психологічна характеристика • Експерт, має авторитет • Демотивований • Працює без ентузіазму • Піддає сумніву вказівки керівників, критикує • Неформальний лідер Стиль поведінки керівника • Нове завдання • Збільшити відповідальність • З’ясувати інтереси (визначити джерело демотивації) • Умовне зниження статусу • Залучити до вирішення проблем • Призначити наставником • Нехай сам визначає терміни | «Розчарований дилетант», стаж три місяці Психологічна характеристика • Загальні знання • Дещо в нього вже виходить • Часто ставить питання керівникам • Очікує на оцінку діяльності, підтримку Стиль поведінки керівника • Бути наставником • За те, що вдалося, – хвалити • Давати певну свободу в тому, що працівник робить добре • Щодо решти – давати вказівки • Залучати до діалогу |
| «Прекрасний професіонал», стаж три роки Психологічна характеристика • Відчуває свою спорідненість з організацією • Готовий виконувати будь-які завдання Стиль поведінки керівника • SMART у загальному вигляді • Запитувати інформацію в нього самого • Умовне зниження статусу • Дати інформацію, якої працівник не має | «Захоплений новачок», стаж три тижні Психологічна характеристика • Намагається себе проявити • Побоюється помилок • Очікує контроль, підтримку • Перебуває в стані незначного стресу Стиль поведінки керівника • Призначити наставника • Примушувати вести записи • Не треба мотивувати • Немає орієнтиру на стосунки • Авторитарний стиль • Давати вказівки • Розробити цілі • Деталізація (покроковий план) • Тотальний, покроковий контроль розуміння |
8.1.2. Розподіл повноважень між Головою суду та керівником апарату суду
Основною місією судів є здійснення правосуддя, задля забезпечення захисту передбачених законом прав і інтересів людей. Але запорукою успішної реалізації цієї місії є приділення належної уваги іншим, досить важливим сферам діяльності. Налагодження ефективного функціонування канцелярії суду, ведення на належному рівні обліково- статистичної роботи, розгляд звернень і інформаційних запитів громадян, дотримання етичних стандартів в роботі, безперечно є суттєвим в досягненні кінцевої мети – реалізації основної місії суду. Керівник апарату має бути добре обізнаний із суттєвими компонентами суду, і, незалежно від того, хто формально відповідальний за них, дбати про їх ефективний менеджмент. Основою ефективного адміністрування в суді є наявність у судового адміністратора управлінських знань і навичок публічної діяльності.
Одним із багатьох вагомих аспектів нового закону «Про судоустрій та статус суддів» від 07 липня 2010 року стало визначення статусу керівника апарату суду, який несе персональну відповідальність за належне організаційне забезпечення суду, суддів та судового процесу, функціонування автоматизованої системи документообігу. Раніше основна частина цих повноважень належала Голові суду.
За Головою суду залишається загальне управління та адміністрування судом. Він/вона представляє суд як орган державної влади у зносинах з іншими органами державної влади, органами місцевого самоврядування, фізичними та юридичними особами; визначає адміністративні повноваження заступника голови місцевого суду; контролює ефективність діяльності апарату суду, контролює ведення в суді судової статистики, дбає про інформаційно-аналітичне забезпечення суддів з метою підвищення якості судочинства; здійснює інші повноваження, визначені законом.
Таким чином можна сказати, що у багатьох судах із функціональних обов’язків Голови суду виключили господарську діяльність та організаційне забезпечення судочинства, оскільки підготовкою кадрової документації щодо працівників навіть до прийняття нового закону займались в основному керівники апарату.
Зараз гострим є питання щодо матеріально-технічного забезпечення у деяких судах. Іноді назріває конфлікт між суддями та керівниками апарату щодо забезпечення суддів комп’ютерною технікою, належними умовами роботи (ремонт у кабінеті, меблі, канцтовари).
Звичайно у кожній установі є свої особливості в упорядкуванні функцій за посадою. Нижче ми наводимо приклад розмежування обов’язків між Головою суду та керівником апарату, і також між керівником апарату та його заступником, враховуючи теперішнє велике навантаження керівників апарату.
В Машівському районному суді Полтавської області функції Голови суду та керівника апарату були перерозподілені наступним чином:
Керівник апарату виконує наступні обов’язки: