Стійкі кризи.

Кризи, що розвиваються.

Несподівані кризи.

Для дослідження подібних криз і планування заходів щодо їх дозволу практично не залишається часу, оскільки вони відбуваються раптово. До них відносяться: авіакатастрофи, землетруси, паніка, смерть провідного керівника і т.д. Несподівані кризи – найбільш складний підвид. Вони вимагають завчасного узгодження між основними керівниками плану дій, що дозволяє уникнути непорозумінь, препирательств і неоперативного реагування.

 

До них відносяться: передстрайкове полягання, несприятливий клімат в колективі, зловживання посадовими обов'язками і інш. Такі кризи можуть виникати несподівано, але зріють протягом достатнього довгого часу. Тому у розпорядженні «кризисников» є більше часу для дослідження і планування необхідних заходів. Вони можуть спрогнозувати наслідки кризи, у них є час для виправлення ситуації. Основне завдання полягає в тому, щоб переконати вище керівництво зробити кроки, що коректують, перш ніж криза досягне руйнівної фази.

 

 

Сюди включають конфліктні ситуації, які можуть існувати достатньо довго, – навіть, не дивлячись на зусилля, організації, що робляться керівництвом. Джерелом, перебіг таких криз, служать чутки і плітки, що передаються в процесі міжособової комунікації або час від часу з'являються в ЗМІ. Чуткам достатньо складно протидіяти, оскільки вони знаходяться поза сферою контролю організації і її PR-служби.

Складність кризової ситуації багато в чому визначається її нестандартністю і високою динамічністю. Далеко не кожен керівник здатний ухвалювати ефективні рішення в екстремальних умовах. Учені пояснюють це тим, що в стресових ситуаціях у людини більшою мірою активізуються не логічні, а рефлекторні якості. Взагалі ж можна сказати, що криза – це подія, в ході якої ми відчуваємо брак часу і інформації. Тому головне завдання PR-специалиста-«кризисника» полягає в оперативному отриманні необхідних даних про кризу, їх аналіз і використання в розробці програм виходу з конфліктної ситуації або запобігання їй.

 

4.Управління проблемами з метою запобігання кризовим ситуаціям.

Причини виникнення критичних ситуацій

Серед типових ознак кризової ситуації більшість керівників напевно назвуть появу негативних публікацій в ЗМІ і перевірки, що почастішали, державними органами контролю і нагляду, явно спровоковані конкурентами. Проте фахівець із зв'язків з громадськістю з жалем відзначить, що ці події є лише слідством. Компанія напевно не зіткнулася б з ними, якби керівництво фірми активно розробляло стратегічні і тактичні кроки у сфері зв'язків з громадськістю. Останнє припускає аналіз розвитку компанії і зовнішніх умов, в яких вона живе і працює, прогнозування можливих негативних подій і розробку мерів по їх подоланню.

Існує ряд чинників, які можуть спровокувати кризу:

– існує можливість швидкого розвитку конкурента, якому потрібний буде простір для зростання. Нехай навіть зараз його кроки не носять ворожого характеру, але обов'язково треба бути готовим до того, що агресія ще наступить, і розробити прийоми віддзеркалення інформаційних атак. Якщо ж очікується прихід зарубіжної компанії-конкурента, необхідно розробити грамотну PR-стратегію, що дозволяє вижити в умовах жорсткого інформаційного і економічного тиску.

– підставою для неспокою є, як це ні парадоксально, сам факт процвітання компанії. Якщо компанія динамічно розвивається, це дає зайвий привід конкурентам «підставити ніжку». У цій ситуації важливо займатися піаром репутації, тобто активно формувати позитивну репутацію компанії і постійно піклуватися про те, що думає з приводу фірми громадськість, що люди знають про місію вашої організації. Щодня задаватися питанням про те, як працюють ті або інші зв'язки: з колективом, із ЗМІ, з владними структурами, з партнерами.

Передумови кризи:

a. нечітка структура підпорядкування і розподілу відповідальності;

b. переповненість і незаповнена функціональних позицій;

c. застосування західних механізмів стимулювання співробітників, неадекватних українській дійсності;

d. порушення обміну інформацією в компанії і виникнення «пропасти» між керівництвом і співробітниками і т.д.

e. зниження довіри партнерів по бізнесу;

f. неможливість сформувати однозначну для всіх точку зору на ситуацію і перспективи розвитку компанії;

g. втрачена спільна мова з колегами по професійних асоціаціях;

h. зниження продажів, відхід постійних клієнтів;

i. велика текучість кадрів;

j. невиконання рішень керівництва, при неможливості знайти винну особу.

У всіх цих і подібних випадках необхідно почати діяти, не чекаючи, поки проблемна ситуація переросте в серйозну кризу.

 

5. Управління в умовах кризи.

Термін «управління проблемами» вперше був введений в обіг американськими фахівцями в 70-х рр. XX сторіччя. Перш за все, вони мали на увазі, що Паблік рилейшнз дозволяє завчасно усвідомити проблеми, що насуваються, вчасно прийняти необхідні заходи, розробити і застосувати необхідні інновації, а іноді і взагалі корінним чином реконструювати важ бізнес відповідно до умов, що змінилися. Кожна компанія повинна уміти передбачати можливу кризу, своєчасно реагувати на нові ринкові обставини, піклуватися про свою репутацію.

В області Паблік рилейшнз виділяють наступні етапи управління в умовах кризи:

1. Ідентифікація подій, здатних протікати неадекватно і переростати в кризову ситуацію, а також визначення вразливих місць організації. На даному етапі акцентується виявлення явних ознак наступаючої кризи. До основних з них відносять:

· Раптовість. Не дивлячись на прогнози, криза все одно наступає раптово.

· Недостатність інформації. З настанням кризи відразу важко зрозуміти, що відбувається. Журналісти ставлять незрозумілі питання – у відповідь отримують незрозумілі відповіді.

· Ескалація подій. Криза розростається, громадськість чекає офіційної реакції, заяв, відставок...

· Втрата контролю. Спотворення новинної інформації, поява чуток, неконтрольованій інформації.

· Наростання втручання зовнішніх сил.

· Паніка. Повна втрата контролю над інформацією.

· Посилення уваги.

2. Ідентифікація проблем зі встановленням найбільш вірогідних місць уразливості організації. Необхідно пам'ятати, що організація здатна визначити і тримати під контролем лише обмежену кількість можливих проблемних напрямів. З них виділяють до п'яти найбільш важливих, які і знаходяться під невсипущою увагою PR-фахівців.

Дослідження допомагають провести оцінку рисок, яка потім лягає в основу ранжирування погроз по пріоритетності їх нейтралізації.

Важливою частиною оцінки рисок є виявлення вразливих місць організації і гіршого варіанту розвитку кризи. Профессионали-крізісникі здатні моделювати кризові ситуації для перевірки ступеня риски з урахуванням прийнятого рівня уразливості своєї організації.

3. Визначення і демонстрація альтернативних варіантів стратегії. Етап припускає розробку потенційних сценаріїв розвитку кризи.

4. Реалізація програми дій. Це етап вирішення проблем і ознайомлення громадськості з позицією організації.

5. Оцінка результатів виконання програми. Є на увазі досягнення мети організації. Більшість фахівців в області управління проблемами вважають головною на цьому етапі розробку PR-стратегії, направленої на заборону розвитку кризи, а не просте реагування на нього.

До основних чинників успіху при розв'язанні кризи зазвичай відносять:

· наявність плану кризової комунікації;

· формування команди специалистов-кризисников;

· ефективність роботи прес-секретаря;

· стиль поведінки керівництва владної структури («закритість» або «відвертість» реакцій).

Якщо говорити в цілому, то впродовж першого найбільш критичного після виникнення кризи годинника першочерговими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності повинні стати не просте реагування на розвиток кризи, а розробка стратегії його заборони і випередження. Щоб уникнути подальшого поглиблення PR-кризи, організація повинна якнайскоріше оцінити ситуацію, визначити найбільш вразливі місця в ній, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю людей і небезпеку забруднення навколишнього середовища. Причому в полі зору повинна знаходитися не просто проблема спостереження за найбільш вразливими місцями, а оцінка їх з погляду помітності і можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу.

Потім організація повинна приступити до практичних дій, направлених на приборкання і подолання кризової ситуації. Фахівці з паблік рилейшнз рекомендують зробити наступні практичні кроки:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію

2. Привернути до активних дій вище керівництво.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої партії

4. Організувати присутність на місці подій

5. Централізувати комунікації.

6. Налагодити співпрацю із засобами масової інформації.

7. Не ігнорувати своїх службовців

8. Дивитися на кризу широко.

9. Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи.

10. Здійснювати постійний моніторинг і оцінку протікання кризи.

 

6. Комунікація у кризових ситуаціях

Ключовий принцип комунікації під час кризи - «не замикатися», коли сталося лихо. Найефективнішим в умовах кризи є спілкування, яке швидко надає відверті та повні відомості засобам інформації, що знаходяться в епіцентрі подій. У більшості випадків найперше міркування, що виникає у керівництва, таке: «Давайте почекаємо, доки з’ясується ситуація». Але мовчання викликає підозру до того, що організація вже прийняла якесь рішення. Це роздратовує засоби інформації, і проблема ще більше загострюється. Проте, з іншого боку, ще більше зло,- недосвідчені речники, які нервово висловлюють здогади, або користуються дуже емоційно забарвленою мовою. Більшість професіоналів-PR вважають, що найголовнішим правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скажи негайно!

Коли інформація поширюється швидко, вона, як правило, припиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості. Щодо цілей оволодіння кризою, то тут немає нічого складного: 1) потрібно швидко покласти край кризі; 2) обмежити збитки; 3)відновити довіру до себе.

PR-професіонали доводять, що, як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. Для цього їй варто поставити собі таке запитання:

· Яка користь від співпраці із ЗМІ?

· Який ризик?

· Чи є змога донести повідомлення?

· Чи заслуговує дана аудиторія таких зусиль?

· Як реагуватиме керівництво?

· Чи дозволяють офіційні повноваження задовольнити громадський запит?

· Чи існує кращий шлях?

У кінцевому підсумку, процес комунікації в умовах кризи залежить від жорсткої оцінки ризику і корисності оприлюднення інформації. Ефективність спілкування також залежить від того, як беруться до уваги рекомендації високопрофесійних досвідчених піарменів. Виклик, який кидають кризи, вимагає індивідуального підходу, уваги до особливостей тих проблем, які загострюються в цій ситуації. Ніхто не спроможний дати гарантії, які саме дії допоможуть організації успішно вийти з кризи. Але незаперечним є те, що професіоналізм PR-спеціаліста випробовується тим, наскільки він спроможний, немов той лоцман, провести організацію через кризу, обминаючи мілини.

Фактори успіху.Три ключових фактори обумовлюють успіх комунікації в умовах кризи, а саме: наявність плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формування спеціальної команди для боротьби з кризою (кризова команда), якщо вона виникне; використання однієї людини, котра виконує функцію речника протягом кризи.

Ситуаційні елементи спроможні об’єктивно ускладнити лінії поведінки в умовах кризи:

1. У момент вибуху кризи не завжди легко визначити її масштаби.

2. Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громадськості опинилися під ударом кризи.

3. Не завжди легко виявити, що конкретно спричинило кризу. Інколи її причини залишаються не до кінця зрозумілими.

4. Громадськість, яку безпосередньо зачіпає криза, завжди відчуває себе травмованою.

5. Групи громадськості, особливо ті на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і потрібної саме їм інформації, причому це очікування інколи набуває гіпертрофованих форм.

6. Рішення про поширення інформації доводиться приймати в умовах великого стресу.

7. Оскільки виникла кризова ситуація, довіра до керівництва організації значно падає серед груп громадськості, на які прямо або опосередковано впливає криза.

8. Криза викликає зростання емоційного фактора поведінки кожного, кого вона зачіпає.

Боротьба з чутками.Найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

· відсутність аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації;

· неповнота в аутентичності змісту інформації;

· виникнення сумнівів внаслідок поширення неправдивої інформації;

· відсутність задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»);

· тривала затримка у прийнятті рішення, яка трапляється у зв’язку з важливістю питання, яке розглядається;

· поява у персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю;

· існування серйозних організаційних проблем;

· надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

Уолтер Джон пропонує таку стратегію, якою можна скористатися для боротьби з чутками:

1. Перш ніж приступити до планування та будь-якої коригуючої дії, необхідно проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин і вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви та джерела поширення чуток.

3. Поговорити з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків в наслідок їх поширення, досягти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток і готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

4. Не зволікаючи (і масштабно, якщо необхідно), надати повну та аутентичну інформацію з приводу конкретної справи.

5. Самому припинити брехливі чутки за допомогою контрчуток, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити та прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули розповсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі потреби спростувати чутки.