Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как, а именно каким бизнесом занимается организация. Чтобы избежать дезорганизации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Существуют следующие характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. Стратегия разрабатывается почти всегда на высших уровнях руководства, тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает правильным заново применять испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”. Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.

Для успешной реализации стратегического плана необходим контроль за его выполнением. Имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос. Какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

Этап 1связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит отделами и подразделениями оперативных смет на законченный период времени, например, на шесть месяцев или год.

На этапе 3высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. Здесь высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

На этапе 4осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не их личных качеств.

Управление по целям, как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких кратких формулировок целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

2. Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1) Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2) Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.

3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4) Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5) Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6)Проверка сроков и коррекция планов действий.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. Этот этап наступает после истечения установленного периода. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонений, если цели не достигнуты.

Проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно.При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2 Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3 Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4 Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5 Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (таблица 4 ).

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.

Таблица 4 - Количественные и качественные критерии оценки