• стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определен­ным направлениям);

• стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии — завершающая стадия на этапе разработ­ки стратегии. Это в достаточной степени формализованная проце­дура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут су­щественным образом повлиять на формулирование стратегии дан­ной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руково­дителей, их предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соот­ветствия существующей структуры управления выбранной страте­гии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия — структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функци­ям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управ­ления: сети самостоятельных малых предприятий (на рассмотрении которых мы остановимся несколько позднее).

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реали­зацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в са­мой стратегии.

Такой план представляет собой конкретизацию принятых реше­ний на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных це­лей с учетом временных факторов. На практике в организации вы­рабатывается система действий линейных и функциональных руко­водителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

• четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стра­тегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

• разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполне­ния;

• предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных дей­ствий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каж­дом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в вы­полнении соответствующих заданий, а структуры управления обес­печивают их практическое осуществление.

Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (табл.4.5).

Таблица 4.5 Критерии оценки стратегии

В 1992 г. в журнале «Проблемы машиностроения и автоматиза­ции» (№ 2) были опубликованы рекомендации профессора из США Д. Бернетта относительно особенностей применения западных ме­тодов стратегического управления на предприятиях Восточной Ев­ропы и России.

Д. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последователь­но выполняя следующие шаги:

• определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить пер­сональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социаль­ные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окру­жающей среды;

• определение характерной компетенции предприятия, т.е. та­кого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала;

• стратегическое исследование внешней среды организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой — опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее кон­курентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;

• формулирование стратегического решения о правильном ис­пользовании благоприятных условий или возможностей противосто­ять негативным факторам, что предполагает детальное планирова­ние организационной структуры, информационной системы, исполнительной системы измерения и обоснование плана компен­саций сотрудникам;

• оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые пред­ложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.