Разработка системы управления предприятием. Понятие управленческой структуры.
Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».
Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу 4Л1й — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.
Исходя из приведенного общего определения управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.
Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления {руководство подразделениями основной деятельности); органы функциональное управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.
Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий: характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в ин формации; материально-технической базой.
Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководят должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.
Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.
Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:
1) по степени сложности, которую характеризуют:
• количество уровней управления;
• число подразделений и мест их расположения;
• среднее количество подчиненных у одного руководителя;
• важность принимаемых решений и проч.;
2) по принципам разбиения (функциональный, объектный);
3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные
и т. д.)
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.
Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.
Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).
В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация:
1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);
2) по функциям (операциям);
3) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);
4) смешанная (по всем основаниям).
Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.
Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.
При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т.д.
Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».
Например, в I960 г. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой.
Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одномуруководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.
Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя, без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развития между ними только административных, но и экономических отношений (за счет этого 1970-80-х гг. число уровней управления удалось сократить более чем вдвое).
В тоже время сокращение количества уровней управления, уменьшение расходов не обязательно повышает его эффективность.