ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Первым шагом в разработке стратегических альтерна­тив и выборе стратегии является стратегическая сегмента­ция внешнего окружения и выделение стратегических зон хозяйствования, для которых формируются стратегические центры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

• важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;

• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);

• СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;

• при проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но оцениваются и воз­можные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков:

• отрасль, в которой работает организация;

• ассортимент выпускаемых товаров;

• рынки сбыта;

• используемые технологии и ресурсы;

• жизненный цикл товаров и технологий.

Определяющие факторы при выделении СЗХ:

• размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;

• состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

• развитость системы сбыта, привычки покупателей;

• уровень политической, экономической и техноло­гической нестабильности;

• технологии, издержки, престиж упокупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятель­ность в каждой конкретной стратегической области, разрабатываются конкурентные стратегии,которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фирма при освоении выбранной СЗХ.

Выбор стратегии — центральный момент стратегичес­кого планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными,или эталонны­ми. Вспециальной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние и но­вое состояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.

Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:

1) интенсивного (концентрированного) роста;

2) интеграционного роста;

3) диверсифицированного роста;

4) сокращения.

Типы стратегий интенсивногороста:

• стратегия усиления позиции на данном рынке с дан­ным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

• стратегия развития рынка (новый рынок - старый товар);

• стратегия развития продукта (новый товар - старый рынок).

Типы стратегий интеграционногороста:

• стратегия вертикальной интеграции вниз (с постав­щиками);

• стратегия вертикальной интеграции вверх (с потре­бителями);

• стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми организациями-конкурентами, альянсы с разрабаты­вающими и производящими организациями).

Типы стратегий диверсифицированногороста:

• стратегия конструкторской (центрированной) ди­версификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

• стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);

• стратегия конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).

Типы стратегий сокращения:

• стратегия сокращения издержек;

• стратегия ликвидации структурных звеньев и сокра­щения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор до­ходов в краткосрочной перспективе);

• стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Существует несколько методических подходов к ана­лизу и оценке стратегических альтернатив. Один из на­иболее распространенных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по товарам/рынкам)(рис. 5.4). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и напол­нению конкретным содержанием.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адек­ватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструмен­том для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стра­тегических хозяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП)— объект стратегического управления внутри организации, направление деятельности или самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сег­менте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения органи­зации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинго­вой фирмой — Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инстру­ментом для сопоставления различных СЗХ, в которых ра­ботают СХП организации (рис. 5.5).

Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций про­водится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Напри­мер, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, ско­рее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.