Разработка новых стратегических инициатив

22.5.

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
• соотношение «вопросительных знаков», «звезд», «дойных коров» и «собак»;
• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.

1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.

2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:

§ какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;

§ какими должны быть объемы приобретений;

§ как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;

§ какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;

§ можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.

Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.

4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.

5. Разработать и внедрить новые технологии.

6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.