Стратегии вхождения на внешние рынки
15.1.
Тезисы
Каковы причины выхода компаний на международный рынок? Какие существуют стратегии выхода на международный рынок? Каковы условия их реализации? Какими способами можно добиться преимущества
в международной конкуренции?
Начиная с 1980-х гг. глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.
Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий.
Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.
Можно выделить следующие основные причины, которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.
1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.
2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.
3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.
4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.
Пример 15.1
Если в экономике азиатских стран наступает спад, убытки на этом рынке можно компенсировать за счет активизации продаж в Америке или Европе.
Для вхождения на внешние рынки организациями могут быть использованы следующие стратегии.
1. Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.
Пример 15.2
Стратегию экспорта часто используют российские, китайские и корейские компании: продукция разрабатывается и производится в своей стране, деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети распространения.
Различают следующие виды экспорта:
§ прямой экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения;
§ косвенный экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами.
Применение стратегии экспорта способствует:
§ снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;
§ достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости.
Стратегия экспорта не используется, если наблюдаются следующие условия:
§ издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов;
§ затраты на транспортировку продукции слишком высоки.
2. Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей.
К преимуществам использования стратегии лицензирования относят:
§ избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью;
§ отсутствие издержек на организацию производства;
§ получение дохода в виде:
1) роялти — процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате;
2) паушальных платежей — единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;
3) смешанных платежей — это платежи на базе роялти и паушальные платежи.
Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.
3. Стратегия франчайзинга. Франчайзинг — контрактное партнерство между компанией-франчайзером, предоставляющей франшизу и независимой организацией франчайзи, приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.
Достоинства франчайзинга:
§ трансферт (передача) рисков на франчайзи;
§ ограничение необходимых расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.
Главная проблема франчайзинга — это необходимость контроля качества, так как иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые методы и стандарты.
4. Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.
Целевой сегмент (то есть сегмент, выбранный компанией для освоения) в зависимости от страны может быть как широким, так и узким. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.
Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются в одних странах за счет более низких издержек, в других — за счет дифференциации товаров, в третьих — соотношением цены и качества.
Мультинациональная стратегия предпочтительна, если присутствуют следующие условия:
§ страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и потребностями;
§ местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам или вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.
Мультинациональная стратегия имеет следующие недостатки:
§ достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной страны;
§ препятствует созданию единого конкурентного преимущества.
5. Глобальная стратегия основана на:
§ использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;
§ предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;
§ размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);
§ высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.
При этом в качестве основы могут быть использованы следующие стратегии:
§ глобальная стратегия лидерства по издержкам — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;
§ глобальная стратегия дифференциации — организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;
§ глобальная стратегия оптимальных издержек — организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках;
§ глобальная сфокусированная стратегия основана на обслуживании одного и того же сегмента рынка всех стратегически значимых стран, при этом организация стремится к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации.
Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществить следующие действия:
§ сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);
§ объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.
6. Заключение стратегического союза представляет собой заключение соглашения о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.
Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.
Союзы создаются для решения следующих задач:
§ разработки новых товаров;
§ устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;
§ реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге;
§ выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов и т.д.
Необходимо отметить, что по данным исследований, около 60% всех стратегических союзов распались или не дали желаемого эффекта.
Недолговечность союзов объясняется следующими факторами:
§ расхождением в целях и приоритетах участников;
§ неспособностью организовать эффективное взаимодействие;
§ конкуренцией между участниками, нежеланием делится своими технологиями.
Для успеха союзов необходимы следующие условия:
§ высокая заинтересованность в совместной деятельности;
§ желание обмениваться опытом;
§ постоянное тесное взаимодействие между компаниями.