Реализация стратегии. Официализация плановых документов

Факторы выбора стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз­ные факторы. Вот некоторые из них.

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого ко­личества акций банка “Саутист Бэкн” (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство “Саутиста” пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб­ретенные инвесторами. Руководство “Саутиста” решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это – дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На схеме 3 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в разделе 2.2.

Схема 3. Развернутая схема разработки стратегических планов

2.3.1. Реализация стратегии: тактическое планирование и его составляющие

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планиро­вания, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, чего организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как – расс­матривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается орга­низация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко вы­брать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспе­чат достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкрет­ные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и пове­дения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются бла­гоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной ру­башки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, по­литика, процедуры и правила. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, необходимо также часто разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с об­щими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются такти­кой.

Тактический план – документ, в котором раскрываются действия по исполнению того или иного стратегического плана в течение краткосрочного промежутка времени. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную с общей стратегией. Реклама “Фотомата” в фотомагазинах будет тактикой, согласую­щейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обра­ботке 35-миллиметровой пленки.

Характерные черты тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

3. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего зве­на (т.е. теми, кто будет непосредственно следить за исполнением и эффективностью тактических планов) и не требует утверждения на собрании акционеров.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика – документ, представляющий собой общее руководство для действий, касающееся отдельно взятой проблемной области.

Например, в коммерческом банке, серьезно занимающемся кредитованием клиентов, существует специальный документ – “Кредитная политика банка”. В этом документе описывается, кому и при каких условиях кредитный инспектор имеет право выдать кредит, какое при этом должно быть обеспечение, могут фиксироваться основные условия сделки, как-то: максимальный срок, процентные ставки в зависимости от класса кредита и т.п.

Впрочем, хотя политика и направляет принятие решений, она все же оставляет свободу действий. Например, политика равных возможностей (недопущения дискриминации) позволяет нанимать практически любого квалифицированного специалиста при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”.

Процедура – документ, описывающий последовательность действий в отдельно взятой, конкретной ситуации.

Например, порядок эвакуации при пожаре является примером процедуры. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, ко­торое исключает необходимость “заново изобретать велосипед”. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью иск­лючить свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, чтобы гарантировать выполне­ние конкретных действий конкретными способами, руководство составляет правила.

Правило точно определяет способ исполнения отдельно взятого, единичного действия.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стес­няющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю или даже прямое неповиновение. В этом случае правила будут мешать достижению целей – независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых пред­назначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила прино­сят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила рабочим.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться доброволь­но. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания у рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.