В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников.
В связи с тем что заработная плата у работников сферы сервиса в большинстве случаев не очень высокая, естественно учитывается значение удовлетворения социальных потребностей человека.
Мотивация персонала в СКСиТ
Оценка эффективности управления персоналом
Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенное Р. Капланом и Д. Нортоном в рамках системы сбалансированных показателей. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом:
· удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала;
· сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала;
· эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работник либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).
Стимулирование персонала сервисных предприятий направлено, прежде всего, на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так и для сотрудников.
2. Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:
Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.
Для предприятий сферы сервиса и туризма наиболее распространенная система оплаты труда — это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж.
Наиболее оптимальный вариант системы оплаты труда — это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем.
1. Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.
2. Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.
Программа «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности.
Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказания в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т. д.
Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:
− Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан «Гратци» цепи Marriott и денежную премию;
− Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;
− Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.
Однако эффективность этих поощрений с течением времени снижается по ряду следующих причин.
1. Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.