Модели принятия решений

Рис. 9. Иерархия целей и задач принятия решений в фирме

Рис. 8. Дерево целей

Основным методом структуризации системы целей является разработка (декомпозиция) на принципах дедуктивной логики. В результате декомпозиции целей строится один из видов согласований целей: граф целей, дерево решений, прогнозное дерево, дерево релевантности, дерево декомпозиции, иерархическое дерево и др.

Организация согласования целей подразделений в фирме может быть представлена в виде схемы, (рис.9)..

По каждой задаче (подцели)

		Реализация управл. решения

Цели развития подразделений должны быть связаны с главной целью. «Дерево» целей совместимо с процессом принятия решений. На рис.9 показано отклонение показателей конкретной ситуации от заданной цели . Если оно превышает нормативное значение, то эта ситуация является точкой принятия управленческого решения.

Определенность характерна для краткосрочных целей и тактических решений и проявляется в установлении конкретных критериев для объекта управления.

Отдаленные цели формулируются в более общей форме, являются общим ориентиром при выборе краткосрочных целей и стратегий их достижения. По количеству установленных критериев различают простые и множественные цели. Кроме того, цели и уровни их достижения измеряются количественно (числовым показателем) и качественно при помощи оценок предпочтения (например, цель достигнута хорошо, удовлетворительно, плохо, номинально или не достигнута вообще).

Если выдвигается одна простая главная цель, то ее задают в виде экстремума. Оптимальным решением в этом случае будет альтернатива, которая приводит к максимизации уровня достижения экстремально заданной цели при соблюдении установленных ограничений или дополнительных целей.

Необходимым элементом и параметром процесса выработки и принятия управленческого решения является оценка тех действий, которые предпринимаются на всех этапах процесса.

На этапе постановки задачи принятия управленческого решения необходимо оценивать границы, масштаб и уровень распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов содержит процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Этап выбора окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации решения. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Здесь необходимо использовать систему критериев. На этапе постановки задачи чаще всего в качестве критерия распознавания проблемы используется целевая установка – по отклонению от нее судят о возникновении проблемы. Все руководители должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности.

Для оценки целей должна быть разработана оценочная система в составе:

· перечень критериев, характеризующих объект управления;

· оценка сравнительной важности критериев;

· шкалы для оценки проектов по критериям;

· принципы выбора.

Критерий, в отличие от показателя, должен характеризовать альтернативы

всесторонне с учетом их существенных свойств и особенностей. Показатель характеризует альтернативы только с одной стороны. Критерий должен быть средством отражения предпочтения лица принимающего решения по отношению к возможным альтернативам. Он должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой стороны быть измеримым. Требования к критериям:

· полнота – должен учитывать все аспекты оценки объекта при

принятии решений;

· разложимость – должен разбиваться на мелкие группы для удобства

работы с ними одновременно;

· неизбыточность – чтобы не было дублирования при оценке

ситуации;

· минимальная размерность – чтобы процедура сравнения не была

громоздкой при многокритериальном оценивании.

Во многих случаях альтернативы характеризуются не одним критерием, а несколькими. Тогда выбор может производиться по нескольким частным критериям или одному синтетическому. Например, цель – обеспечение высокого качества выпускаемой продукции. Синтетическим показателем является качество изделия, а частными – показатели функциональности, экономические, экологические, эргономические, надежности, безопасности и др. Способы формирования синтетических показателей различны.

Для сравнительного измерения целей используются различные виды шкал: порядковые (ранговые) и метрические. Порядковые шкалы позволяют определить ранг цели или альтернативы, а метрические на сколько они отличаются. Количественные шкалы бывают абсолютными, отношений, интервалов, разностей. Качественные шкалы бывают: номинальные (шкала наименований), порядковая. Наиболее известна универсальная вербально-числовая шкала Харрингтона, полученная на основе анализа большого массива статистических данных, (табл. 1).

Таблица 1

Универсальная шкала

Для получения порядковой меры используются методы оценки объектов экспертизы:

количественные – непосредственной количественной оценки, метод средней точки, метод Черчмена-Акоффа, метод лотерей (фон Неймана-Моргенштерна);

качественные – экспертная классификация, метод парных сравнений, множественные сравнения, ранжирование альтернативных вариантов, метод векторных предпочтений, гиперупорядочение, дискретные экспертные кривые.

На этапе разработки альтернатив вначале формируются критерии для оценки предложений. Существует для этого две группы критериев:

· критерии-ограничения, определяющие условия допустимости альтернатив;

· критерии оптимизации, применяемые для выбора из допустимых альтернатив наилучшей.

От обоснованности этих критериев и ограничений зависит качество

управленческих решений, конкурентоспособность организации, быстрота адаптации к условиям внешней среды, эффективность функционирования и прибыль.

Наиболее полно разработана система критериев оценки решений для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капитальных вложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. При неустойчивости экономики и общества критерием выбора альтернатив является фактор времени.

Если проблемы слабо структурированы нет возможности оценивать альтернативы с помощью математического аппарата. Тогда применяется для оценки альтернатив система взвешенных критериев. Процесс оценки осуществляется в три этапа:

· формирование самых важных критериев-ограничений, необходимость

выполнения которых не вызывает сомнений. При этом альтернативы оценивают по ним и делят на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и сомнительные;

· анализ по критериям оптимизации, когда каждая альтернатива

получает рейтинг и соответствующую оценку значимости;

· установление опасностей, которые могут возникнуть при принятии

выбранного управленческого решения.

Выбор окончательного варианта решения из множества допустимых и

предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т.е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и ее окружения.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий

усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность лиц принимающих решения, предъявляет высокие требования к их компетентности и личностным качествам.

Принятие решений — многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллекту­альную деятельность членов организации с применением различных моде­лей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственно принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руко­водителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли се­кунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Технология выработки и реализации управленческих решений. Процесс выработки и реализации управленческого решения — это дея­тельность, осуществляемая по определенной технологии с использовани­ем различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой со­вокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми суще­ствуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализа­цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, отличается многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии. Упорядочение этапов и действий, составляющих процесс приня­тия решений, — весьма насущная проблема для Построения организаци­онных структур управления, разработки и применения математических, системных, эвристических методов поиска и выбора решений, рациона­лизации информационных потоков в организации, решения многих дру­гих управленческих проблем. Именно поэтому процесс принятия решений до сих пор является предметом исследований многих ученых — приклад­ников и практиков.

В настоящее время проблема изучения и совершенствования про­цесса принятия решений рассматривается как многодисциплинарная, требующая привлечения ряда научных дисциплин, группирующихся вокруг науки управления.

Исходный момент в понимании процессов выработки организацион­ных решений лежит в признании принципа ограниченной рациональности (неполноты знаний), который включает два важных общих положения.

Первое — в процессе принятия организационных решений менедже­ры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями, а с их моделями, отражающими лишь наиболее существенные черты управленческих проблем. Такими моделями могут быть словесные, графические и другие построения, отражающие определенное понима­ние проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе — процесс принятия организационных решений сопряжен с поиском, познанием и организационным обучением.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются аб­страктные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формаль­ное описание в виде дерева решений. Каждая из этих моделей характе­ризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в конечное, среди которых следует вы­брать путь, ведущий к наиболее предпочтительному. В таких моделях каж­дый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, оцене­ны его последствия, установлены связи с другими вариантами и с конечным состоянием системы.

Если такая задача имеет небольшую размерность, то проблема выбо­ра наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оценке всех возможных путей, приводящих к конечному результату. Раз­мерность сложной задачи для реальных систем принятия решений стано­вится необозримой и исключает возможность полного перебора вариан­тов. Поэтому большое значение для совершенствования принятия сложных решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Однако для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них не известны ни алгоритмы, ни четкие критерии оценки положительных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них.

Применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации.

Для наилучшего построения процессов принятия решений нужны нор­мативные модели, цель которых — способствовать выработке действий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев. Для лучшего понимания этих процессов полезны дескриптивные (описательные) моде­ли, цель которых — отразить, как в действительности функционирует и развивается организационная система принятия решений.

Наиболее распространенными являются три модели принятия решения:

· классическая;

· ограниченной рациональности;

· ретроспективная.

Классическая модель процесса принятия управленческого решения

обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:

· проблемы понятны;

· цели решения ясны;

· критерии и их значимость согласованы;

· альтернативы известны;

· последствия реализации решения предсказуемы;

· лицо принимающее решение не выступает против решения проблемы и

учитывает возможные последствия ее реализации, ищет альтернативы, максимизирующие результат, и получает всю необходимую информацию.

В реальной действительности и практике такие условия существую не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.

Модель ограниченной рациональности. В практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс , как правило, протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе выработки и принятия решения все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Упрощенная модель ограниченной рациональности описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

В составе модели выделяются следующие этапы:

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.

3. Использование эвристического подхода для поиска

удовлетворительного решения. Эвристика – наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляет размышления и прошлый опыт. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвигаемым критериями или оценивается как неработоспособная, то ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решения.

4. Если среди предлагаемых вариантов не находится ни одного

удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение первого и второго этапов для поиска нового альтернативного решения. Чаще всего такие альтернативы являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с позиций его

практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше

требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и

внесение корректировок по будущим решениям.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой

рассматриваются варианты ( в отличие от рациональной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). Даже если просмотр возможных вариантов продолжается , это делается чаще всего для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт является решающим фактором при выборе альтернативы, поэтому предпочтение отдается той альтернативе, с которой лицо принимающее решение сталкивалось на собственной практике.

Ретроспективная модель известна еще и как модель безусловного предпочтения. Ретроспектива – это обзор прошлых событий, обращение к прошлому. Эта модель базируется на интуитивном выборе решения, которое принимается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принимающего решение. Процесс принятия решения при этом строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств. Процесс проходит в четыре этапа:

1. Лицо, принимающее решение принимает вариант, базируясь на

своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.

2. Принявший вариант решения руководитель убеждается в

рациональности своих действий, в логичности и обоснованности своего выбора.

3. Производится обоснование правильности принятого решения путем

рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние, с использованием научных методов.

4. Решение принимается, организуется его реализация и процесс

наблюдения за ней.