Факторы, блокирующие и поддерживающие инноваторство

К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят:

- недоверие менеджеров к новым идеям, выдвигаемым снизу, и необходимость множества согласований этих идей;

- незамедлительная критика и угроза перемещения и увольнения в связи с появлением ошибок;

- вмешательство других подразделений в оценку инновационных предложений;

- контроль за каждым шагом новатора;

- передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых попыткой давления;

- возникновение у вышестоящих руководителей синдрома всезнающих экспертов.

К факторам, поддерживающим новаторство, относят:

- предоставление свободы при разработке новшества;

- обеспечение новаторов ресурсами и оборудованием, поддержки со стороны руководства;

- ведение дискуссий и обмен идеями без страха и озлобления;

- поддержка эффективности коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, ВУЗами, научными организациями;

- углубление взаимопонимания между работниками.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

- поддержку стремления сотрудников постоянно повышать квалификацию;

- сочетание в системе образования многодисциплинарной подготовки и специальных знаний;

- возможность высказать собственное мнение в проводимых изменениях;

- предоставление содержательной, даже негативной деловой информации;

- проведение периодических совещаний рабочих групп;

- логическую аргументацию необходимости изменений в постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к изменениям для сотрудников.

Для создания благоприятного новаторского климата важное значение имеет поощрение экспериментаторства в различных подразделениях. Значение этого фактора для инновационного процесса можно оценить так: от энтузиастов больше всего получают те компании, которые имеют очень серьезную систему поддержки своих первопроходцев. Если нет системы поддержки - нет инноваторов, нет инноваторов – нет нововведений. Прежнее мнение о том, что генерирование идей является прерогативой гениальных одиночек устарело. С увеличением числа новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания высокой эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей, поэтому ставится задача постоянного и всеобщего мозгового штурма. Сначала перед большинством сотрудников, а в конечном итоге – перед всеми.

Само понятие новизны идей изменилось. Сейчас новые идеи – это не только радикальные инновации, но и усовершенствование технологий и услуг, разработка многочисленных модификаций продукта, нахождение резервов, экономия ресурсов и качество обслуживания клиентов, улучшение организационного труда.

Создание на предприятиях малых инновационных подразделений не только приводит к результатам в виде коммерчески оправданных новшеств, но и дают возможность сотрудникам реализовать свой потенциал, ощутить себя инноваторами и не искать возможности для самовыражения за пределами организации. Для создания атмосферы терпимости к неудачам, которых очень много в инновационной деятельности. В некоторых компаниях участникам внутренних венчуров (малых рисковых подразделений) твердо гарантируется прежний статус и зарплата в случае провала проекта. В тех организациях, которые ориентированы на инновационные стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных коммуникаций сквозных взаимодействий работников в процессе нововведений. Это связано с 2 обстоятельствами:

- усложняются коммуникативные сети в связи с расширением полномочий работников и пересмотра их функций;

- отношение к формализации контактов сотрудников, изменяющихся со знака « - » на «+». Они считаются важным источником повышения эффективности сотрудничества внутри групп, между группами, между частями предприятия.

Появляется даже инновационный стиль управления, когда в интересах дела допускается размывание ответственности различных подразделений, т.е. разумное сотрудничество в смежных областях деятельности. При традиционном подходе все инструменты запрещают превышение полномочий или перестановку функций.