План практических занятий

План

8.1. Типология инновационных стратегий предприятия

8.2. Стратегии групповых производственно-экономических систем

8.3. Стратегический этап инновационного управления

8.4. 8.4. Менеджмент и инновационные стратегии в сфере туризма и услуг.

8.1. Типология инновационных стратегий предприятия

Инновационные стратегии предприятия могут быть представлены следующей схемой (рис. 15).

Рис. 15 Схема инновационных

стратегий предприятия

В целом, инновационные стратегии можно разделить на две группы:

- стратегии проведения НИОКР;

- стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Содержание каждой стратегии:

Лицензионная стратегия. Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретение исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок конкретных научно – технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находится по большинству проектов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рост (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремиться иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно определить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегии следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующихся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегия продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Его заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.

Стратегия технологической связности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции.

Cтратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования .

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продукции и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов. Спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу ( в случае удачи) перехватывает лидер.

8.2. Стратегии групповых производственно-экономических систем

В групповой производственно-экономической системе помимо рассмотренных выше появляются специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий – стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Классификация групп представлена на рис. 16.

Стратегия предконкурентной консолидации. Эта стратегия проводится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Эта стратегия

Рис. 16. Классификация инноваций производственно-групповых систем

может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в представлении участникам совместных НИОКР лицензий по новым ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат бесплатно (без уплаты роялти и и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы. Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации. Проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления деятельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом.

Стратегия субцентрализации. НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации. Предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, специализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне.

Собственно инновационные стратегии групповых производственно-экономических систем, т.е. стратегии внедрения и адаптации имеют следующее содержание:

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т.е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий. Групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР поводятся за пределами группы.

Стратегии вертикально-интегрированных структур. Рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда предприятия, выпускающие конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации. В этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения.

8.3. Стратегический этап инновационного управления

Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализации инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Цели стратегии перспективного развития должны ситуационно «заземляться» с учетом текущего состояния.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который представлен в таблице 3.

Таблица №3

Матрица выбора инновационной стратегии

В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий.

Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.

Прогнозирование может осуществляться на основе нескольких подходов:

- метод аналогий;

- метод математического моделирования.

Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочные прогнозы будущего состояния фирмы составляют на основании перспектив экономического, технологического, социального развития.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходит к наступательной технологической политике.

Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур.

Типы инноваций и инновационного менеджмента: повышение качества текущей продукции, эффективность производства, - стратегия носит традиционный характер; минимизация издержек производства, экономия ресурсов – стратегия характерна для монопольного положения на рынке.

Есть подход, связанный с имитационной стратегией.

Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации и ее окружения.

В инновационном менеджменте наиболее высоко цениться умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Система деятельности по стратегическому инновационному менеджменту продемонстрирована на рис. 17.

- Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа – политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает

конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведения конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия.

Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии.

Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:

Рис. 17. Система стратегического инновационного менеджмента

- этапы реализации должны иметь шаговый характер;

- процедура должна состоять из серии простых задач;

- каждая задача должна иметь ясную цель;

- задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту. Наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей. Схема стратегического этапа операционных систем представлена на рис. 18.

Рис. 18. Схема стратегического этапа операционных систем

8.4. Менеджмент и инновационные стратегии в сфере туризма и услуг

Наряду с рассмотренными выше стратегиями, в индустрии туризма и услуг зачастую применяют ограниченный круг инновационных стратегий, куда входят:

1. Традиционная. Предприятие стремится только к поддержанию требований к качеству транспортной продукции и услуг. В долгосрочной перспективе такая стратегия обязательно приводит к отставанию сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

2. Оппортунистическая. Предприятие, стремясь к монопольному положению на рынке, занята поисками такого вида услуг, который не требует слишком больших затрат на инновации. Указанный тип инновационного менеджмента заключается в поиске таких “ниш”, предполагает глубокое знание рыночной ситуации, большие адаптационные способности и высокий технико-технологический уровень развития. Но и в этом случае степень риска быстрой утраты монопольного положения является существенно высокой.

3. Имитационная. Предприятие само не разрабатывает нововведения, а приобретает их у других, например, путем закупки лицензий. Используется особенность такого подхода, заключающаяся в том, что лицензия стоит намного дешевле, чем собственная разработка или изобретение, приобретается скорее и действует надежнее.

Такая стратегия часто бывает успешной, но для своей реализации требует высокого уровня, специальной квалификации и проведения целого комплекса мер по поддержанию достигнутого уровня в процессе адаптации изобретения и создания на его основе новых видов продукции и услуг.

4. Оборонительная. Исследования и разработки на предприятии ведутся на невысоком уровне, не претендующем на то, чтобы занять ведущие позиции на рынке транспортных услуг. Цель предприятия состоит в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического и информационного развития и при случае повысить его уровень. Этот тип инновационного менеджмента очень трудоемок и не устраняет риска утраты фирмой занимаемых позиций.

5. Зависимая. Этот тип стратегии инновационного менеджмента характерен для мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый вид услуг или производственный метод.

6. Наступательная. Имеет много преимуществ. В этом случае целью фирмы является быть первой на рынке. Требуется соответствующее обеспечение: высокая квалификация и необходимость проведения большой организаторской работы, предполагающей:

· наличие хорошо организованного, эффективного инновационного процесса;

· наличие новаторов-творцов;

· наличие руководителей, склонных к новым идеям, нетрадиционно мыслящих;

· возможность распределения риска;

· хорошее знание рынка и хорошая маркетинговая организация.

Фирма на начальном этапе своего развития обычно не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Переход к наступательной стратегии на последующих этапах развития фирмы зависит от уровня такого развития, от уровня руководства, от его возможностей и умения перейти от положения имитатора к использованию собственных творческих возможностей. Наступательная стратегия всегда основывается на серии инноваций, а не на одной отдельной инновации. Эта стратегия ориентирует на достижение долгосрочных целей и представляет собой сложную управленческую задачу, решение которой сопровождается большим риском и связано с большими трудностями. Однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. именно наступательная стратеги наилучшим образом соответствует условиям динамичного развития.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. – СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – С/Пб, 2001 – 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

1. Типология инновационных стратегий предприятия

2. Стратегии групповых производственно-экономических систем, их типология.

3. Стратегический этап инновационного управления.

4. Схема стратегического этапа операционных систем.

5. Матрица инновационных стратегий

6. Менеджмент и инновационные стратегии в сфере туризма и услуг.

Литература

1. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Шван-дора, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

3. Янковский К.П., Мухарь И.Ф., Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СП б Питер, 2001 – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

4. К.П. Янковский. Введение в инновационное предпринимательство. – СПб.: Питер, 2004. - 189 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

5. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб, 2001 – 432 с.: ил, (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой. М.: Инфра-М, 2004, - 238 с. – (Высшее образование).

Тема 9: Разработка программ и проектов нововведений