Проектирование и выбор структуры организации. Виды департаментизации

Проектирование – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяют 4 группы ситуационных факторов:

- внешняя среда,

- технология работы в организации,

- стратегический выбор руководства организации относительно ее целей,

- поведение работников.

Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, – а потом составить конкретные правила.

Этапы проектирования:

1 Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо определить какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2 Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3 Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. По взаимодействию с внешней средой организации подразделяются на механистический и органистический типы.

Группирование специализированных работ в подразделениях называется департаментизацией, у которых 2 основных направления:

1) по видам ресурсов,

2) по видам результатов деятельности.

Линейная департаментизация характеризуется высокой специализацией уровней и одновременными вертикальными связями между ними.

Функциональная – деление подразделений в соответствии с ресурсами и выполняемыми функциями: финансы, кадры и т.д.

Линейно-функциональная департаментизация представляет достаточно традиционную структуру управления.

Недостатки линейно-функциональной департаментизации можно избежать при программно-целевым департаментизации по результату, т.е. при создании относительно самостоятельных подразделений (сфер бизнеса), ориентированных на проект, программу, продукт, потребителя. Такой тип управления называют программно-целевым управлением. Высшее руководство оставляет за собой централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из дивизионов создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому логическому плану и находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона». Такая структура называется «скоординированной децентрализацией» или «дивизионной».

Матричная департаментизация. Матричную структуру следует создавать при существовании нескольких проектов с «высокими» технологиями в быстроразвивающихся отраслях.