В ИХ ПЕРЕГОВОРАХ С РУКОВОДСТВОМ

ВСТАВАТЬ НА СТОРОНУ ГРУППЫ

Ошибка № 37.

Две вещи губительны для того, кто хочет взойти по лестнице успеха: молчать, когда наступает время говорить, и говорить, когда наступает время молчать.

Фридрих М. фон Боденштедт

Однако я не просто так сказала, что позиция группы — это не менее чем их реальность. Ни одно яблоко не падает с груши, ни одна обида не возникает без причины. И очень часто в позиции группы нет агрессивных эмоций, читаются усталость, безысходность, боль за общее дело, непо­нимание, почему те, кто, казалось бы, больше всех теряет в сложившейся ситуации, не пытаются ее изменить.

Например, такой случай.

Рассказывает куратор куста магазинов, проработавшая в компании около семи лет, начинала работать старшим продавцом, потом дирек­тор магазина, теперь куратор куста. По регламентам, недавно приня­тым в компании, приемку товара может осуществлять только старший продавец. В ее отсутствие приемку товара осуществляет продавец, исполняющий обязанности старшего продавца, всегда один и тот же, точнее, одна и та же, поскольку коллектив исключительно женский. Обычно товар поставляется в магазины во вторник или в четверг, но случается, что и в другие дни, в том числе в субботу или воскресенье, так как магазины работают ежедневно.

Суббота, ей звонит старший продавец одного из магазинов, слегла с высокой температурой. Ее заместитель находится в отпуске. В мага­зине всего две продавщицы, одна из которых только несколько дней как устроилась на работу. Естественно, куратор как непосредственный начальник позвонившей (директоров на тот момент в сети магазинов не было), тем более имеющая огромный опыт приемки товара, вы­езжает в магазин и принимает товар. Фактически, она тратит на это целый день: дорога на общественном транспорте в другой конец го­рода, ожидание машины, приемка, дорога обратно... Попутно она по­могает продавщицам, оставшимся в магазине.

Благородно? Несомненно. Настоящий руководитель, для которого ин­тересы дела важнее личной жизни и выходного с семьей. Почему об этом случае зашла речь на тренинге? Вместо денежного вознаграждения за выход

на работу в ситуации форс-мажора куратор получила выговор за наруше­ние регламента на основании своей же служебной записки с информацией о возникшей проблеме. То есть вы понимаете, человек потратил свое личное время на решение нужд организации, сохранил ее лицо перед поставщиком, проявил внимание и уважение к регламентам — предоставил информацию о наличии сбоя и... получил выговор! Ее непосредственный руководитель в разговоре с ней отводил глаза, но не попытался сделать ничего для оплаты ее труда, даже на уровне нематериальной, но благодарности.

Тренинг в организации проходил спустя полгода после случившегося события, и то, что эта тема была поднята, свидетельствует о глубине оби­ды данного человека и действительно недостойном поведении руководи­телей в той ситуации. А группа кивает головами: «Хотите еще много чего расскажем?» И — мы же люди, в конце концов — так хочется взмахнуть красным флагом и пойти бить морду обюрократившимся раздолбаям, ко­торые так не уважают своих сотрудников и подрывают их лояльность и в конечном итоге собственное дело.

Или такая, гораздо менее личностно окрашенная тема.

Руководитель дилерского центра одного из российских автозаво­дов жалуется, что раз в месяц летает на производство с просьбой по­ставлять в их регион машины в люксовой комплектации. «Я ведь не прошу машины „раздевать", — говорит он с болью в голосе. — Ведь Вы понимаете, что происходит, я получаю машины, три дня их никому не показываю, делаю доводку, трачу на это, скажем сто долларов (хотя, конечно, больше), а потом при продаже говорю, что все заводское, потому что у нас по-другому не возьмут. Во-первых, заводу это проще и дешевле, во-вторых, это их выгода, так почему же они тогда?..»

Курьез? Иначе не назовешь, но это — реальность. И каждому, бук­вально каждому из пришедших на тренинг есть на что пожаловаться. При этом каждый человек, стоящий перед нами с больными глазами побитой собаки, искренне радеет за свою компанию, искренне готов вкладывать в нее свое время и силы, искренне недоумевает, почему никому не интере­сен его голос. И сердце начинает проситься, чтобы его вырвали из груди и осветили путь этой несчастной заблудшей компании. Сердце, тебе не хо­чется покоя...

И здесь тренера подстерегает очень серьезное испытание или, гово­ря другими словами, очень глубокая ловушка. Весьма часто тренер имеет прямой доступ «к телу», общаясь напрямую с сильными мира сего — соб­ственниками, генеральными директорами — и имеет возможность (или так ему кажется) повлиять на существующее положение вещей. Эмоцио­нальный надрыв, который создает группа, просто провоцирует пойти сту­чать во все двери и тянет за язык навести наконец-то порядок в одном, отдельно взятом коллективе.

Трудно быть Богом, и это место уже занято. Что мы имеем на самом деле: подмену функционала, попадание впросак, осложнение отношений через обман ожиданий. Объясняю подробно.

Подмена функционала. Мы пришли в стабильную, здоровую, при­носящую прибыль компанию провести ряд тренингов. Организация пре­следует цель развития у своих сотрудников важных для их деятельности навыков, приглашает нас как специалистов в этой области. Мы, пытаясь встать на защиту сотрудников явно нестабильной, больной на всю голо­ву организации, которая терпит по своей же вине огромные убытки, на­чинаем размахивать нашим красным флагом и наводить порядок. Как минимум недоумение. Как максимум противостояние. А максимальную степень этого противостояния ни в сказке сказать, ни пером описать. Это явно не то, для чего нас приглашали¹.

Попадание впросак. Выше мы уже рассматривали, что это не менее чем позиция сотрудников. То есть тех, кто является front-line, работает на земле и приносит компании реальные деньги. Но ведь и не более чем. Если представитель дилерского центра каждый месяц приезжает на про­изводство, то он явно встречается с людьми, которые имеют больше пол­номочий для решения этой проблемы, чем приглашенный тренер. Значит, есть некие причины, в силу которых его пожелание не представляется возможным выполнить. Тем более человек имеет такую особенность вос­приятия и памяти, что слышит и запоминает только то, что подкрепляет его позицию, что льет воду на его мельницу, а все остальное странным образом извращает или отбрасывает за ненужностью.

Осложнение отношений через обман ожиданий. Помните у Сент-Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого мы приручили». Как только мы даем хоть маленький намек, что мы можем повлиять на ситуацию (что тут же

¹ См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

воспринимается как обещание на нее повлиять) и как только мы это обе­щание не держим, мы тут же переходим в противоположный лагерь, вера в нас пропадает, энтузиазм к обучению падает. А задачу с нас никто между тем не снимал, взялся за гуж, не говори, что пекло.

Кроме того, если бы Бог хотел, чтобы это все было как-то по-другому, может быть, он смог бы все это организовать как-то поумнее...

И все-таки, ситуация возникла, нам пожаловались. Оставить все как есть? Промолчать и так же, как многие до нас, отвести глаза? Улыбнуться и процитировать Задорнова или Жванецкого — не просто так, мол, в Рос­сии родились? Что еще можно сделать в подобной ситуации?

Тренер приходит решать одну (за один тренинг одну) простую зада­чу, точнее, способствует ее решению в организации после ухода тренера за ее пределы. То, о чем нам рассказывают участники тренинга, явно не способствует их максимальному участию в жизни компании, а тормозит и ограничивает их возможности. Если у нас есть время и возможность в рамках или за рамками данного тренинга похлопать этих тараканов, вот тогда действительно, флаг нам в руки. Это может быть дополнительное упражнение, системная расстановка, действенный мотивационный прием, приглашение на коучинг, любое средство, которое делает почву под нога­ми участника тренинга более твердой в данной ситуации, если она воз­никнет повторно. Мы всегда можем выбрать из своего арсенала средств инструмент, который возможно применить именно в этом месте, в этой группе, с данными людьми. Главное, чтобы участник в этом упражнении отвечал на вопрос: «А как еще можно повести себя в подобной ситуа­ции, чтобы увеличить шансы на...?»

Кстати, второй заяц, которого мы убиваем при подобном подходе, — мы переводим ситуацию из разряда «уникальная» и «только со мной» вразряд обыкновенных, рабочих.

Вспомните подобные случаи из Вашей практики в контек­сте тренингов, которые Вы в тот момент проводили. Какие еще действия можно предпринять, какие упражнения мож­но провести, чтобы развить у участников тренинга навыки, необходимые для решения подобных ситуаций?

Какие байки, притчи, метафоры можно использовать, что­бы проиллюстрировать свою позицию?