ОДИНАКОВО — 2

ОТНОСИТЬСЯ КО ВСЕМ КОМПАНИЯМ

Куда бы я ни собирался пойти, сначала мне придется убрать с пути шлагбаум привычки — она просто заполонила наши улицы.

Мишель де Монтень

Подножка третья.Принять одну проблему за другую.

А здесь уже дело не в чувствах клиента, а в том, как мы можем обма­нуть себя.

Действительно, ситуация может казаться похожей, но уходить корня­ми в другую степь.

Простой пример, клиент говорит нам:

«У меня продавцы работать не умеют. Плохо клиентов обслужива­ют. Проведите тренинг продаж».

Сколько раз вы слышали такие слова? Отлично, объявляю конкурс на лучший набор возможных причин жалобы — кто больше, тому приз!

• Не знают товар.

• Не любят товар.

• Товар плохой, некачественный.

• Нет условий для нормальной работы с покупателем.

• Продавцов недостаточно, чтобы обслужить покупательский поток.

• Нет навыков продаж.

• Низкий уровень культуры и воспитания.

• Не развита речь.

• Кадры не соответствуют контексту продаж (качки, торгующие музы­кальными инструментами).

• Нет мотивации.

• Нет контроля.

• Обижены на руководство, вредят нарочно.

• Выставили требования, саботируют процесс.

Список можно продолжать долго, каждая из причин может лежать в основе высказывания клиента. Еще они могут сочетаться, создавая для нас минное поле для приложения своих усилий.

Если взять тот магазин, по которому мы гуляли с мужем, открою се­крет, не просто так мы в него зашли, причин оказалось несколько.

Действительно, товар был хороший: качественные игрушки, боль­шой ассортимент, глаза разбегались. Условия для работы с покупате­лем великолепные: просторно, удобно подходить к любому товару, не жарко, не душно. Продавцов достаточно для подробной работы с десятью-пятнадцатью покупателями одновременно.

Навыков продаж не было в принципе, никогда никто обучения не проходил, продавцов от Бога тоже как-то не наблюдалось. Знание то­вара — относительное, но было, а вот знание детей отсутствовало на корню. Более того, дети вызывали у большинства продавцов раздра­жение, тем для разговора с родителями они не видели в принципе. Мотивация для качественной работы как таковая тоже отсутствовала, более того, одним из проявлений отсутствия мотивации была высокая текучка кадров, полная ротация продавцов примерно в течение полу­года. Была обида на руководство: поставили видеокамеры внешнего наблюдения, в том числе в местах, предназначенных для переодева­ния; вновь нанимаемым на работу продавцам начинали платить боль­ше, чем «аборигенам»; администраторам платили в два раза больше, чем старшим продавцам, при практически равном объеме обязанно­стей. То есть уровень антимотивации был очень высокий.

Какой тренинг проводить? И тренинг ли?

Речь о чем. Так же как мы учим обрабатывать возражения, выделяя из ложных возражений истинные, так же и здесь — можно провести эффек­тивный тренинг, только хорошо представляя, что поможет именно этому клиенту именно в этой ситуации.

Составьте, пожалуйста, список вопросов, которые могут помочь Вам выявить существующие проблемы и особен­ности развития ситуации в организации.

Спланируйте, как можно использовать полученную инфор­мацию при построении дальнейшего разговора с клиентом.