КАК ИЗБЕЖАТЬ ДЕМОТИВАЦИИ

Как руководитель, вы должны смотреть открытыми глазами на любые признаки утраты заинтересованно­сти среди своих сотрудников: это может быть очень заразительно. Демотивация обычно проявляется в изменении поведения при явных признаках, включа­ющих в себя:

- прогулы;

- опоздания;

- притворство;

- необщительность;

- безучастность;

- внезапные вспышки раздражения.

Всякий, с кем это происходит, своим поведением добивается внимания. По общему правилу люди ско­рее готовы получить замечания, чем быть проигнори­рованными. Поэтому некто, кто вдруг начинает брать отпуск за свой счет или становится необщительным, будет продолжать «капризничать», пока руководи­тель не обратит на него внимание. Если, как руково­дитель, вы пренебрегаете этими признаками, то по­ступаете на свой риск. Человек будет все более утра­чивать мотивацию к работе и может со временем предпринять более радикальные действия, такие как распространение злонамеренных слухов, разрыв кон­такта или вручение уведомления о намерении уво­литься. Любое из этих действий отразится на вас от­рицательно.

Причины, по которым люди утрачивают мотива­цию, включают в себя:

- Отсутствие признания—наиболее частая причина.

- Скука — работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать.

- Не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен и так далее.

- Идеи не поддерживаются, не выслушиваются.

- Отсутствие профессионального развития — ни по­ручений, ни обучения.

- Постоянная критика работы без похвальной оцен­ки достижений.

- Чрезмерная загрузка работой — не в состоянии с ней справиться, ощущается нажим.

Как можете вы содействовать предотвращению демотивации среди ваших сотрудников?

Только путем совершенствования и практического применения искусства правильного управления людь­ми, включая:

- Тесное общение.

- Делегирование и обучение.

- Привлечение сотрудников к принятию решений.

- Поддержка идей и предложений.

- Искренняя похвала, когда она заслужена.

- Отношение к людям, как к личностям.

- Конструктивная критика.

Пример:

Марина была служащей в Управлении таможенных по­шлин и акцизов. Ее считали усердным и добросовест­ным работником. Спустя три года она испытывала серьезные домашние затруднения и была неспособна полностью сосредоточиться на своей работе. В ре­зультате в работу вкрадывались ошибки, за которые ей был объявлен выговор. Вскоре после этого у нее развилась мигрень, и она все чаще стала брать отпуск по болезни. Так как ее работа продолжала ухудшать­ся, она все больше утрачивала мотивацию и получала больше замечаний от старших. Ей пригрозили уволь­нением, если положение вещей не будет улучшено. Марина все больше и больше подвергалась стрессу и, в конечном счете, стала, страдать нервным расстрой­ством, провела несколько месяцев в больнице, потеряв при этом работу.

Если бы только ее инспекторы узнали о переменах в ее поведении и быстро среагировали, проблему мож­но было бы разрешить, и Марина до сих пор была бы ценным сотрудником. Когда руководитель делает все возможное для предотвращения демотивации у своих сотрудников, а член его команды подает какой-нибудь из приведенных выше сигналов, причина, по-видимо­му, находится за пределами рабочего места. В таких случаях руководитель должен устроить встречу для обсуждения проблемы, чтобы разобраться, выявить причину и достичь приемлемого решения.