Особливості побудови системи управління персоналом на підприємствах різних організаційних форм
|
Найважливіший елемент служб персоналу — кадрові підрозділи. На багатьох українських підприємствах вони представлені відділами кадрів. Відділ кадрів– це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов’язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції в сфері управління персоналом.
Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати наступні: 1) облік персоналу; 2) прогнозування і планування потреби в кадрах; 3) організування набору, відбору, підготовки, перепідготовки, переміщення, звільнення працівників; 4) вивчення й оцінювання кадрів керівників, фахівців і подання керівництву рекомендацій із заміщення вакантних посад конкретними працівниками; 5) формування кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами; 6) участь в атестуванні персоналу й заходах за його результатами. Кадрові підрозділи також розробляють гнучкі програми розвитку і стимулювання персоналу, поліпшення умов праці й побуту, диференційовані підходи до вибору напрямів і форм роботи з ним.
3. Кадровий склад служби управління персоналом. Кількісна і якісна характеристика.
Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності працівників служби персоналу враховуються наступні чинники:
1). загальна чисельність працівників організації;
2) конкретні умови і характерні особливості організації, пов`язані зі сферою її діяльності (виробничої, банківської, торгової, страхової і т.д.), масштабами, різновидами окремих виробництв, наявністю філіалів.
3) соціальна характеристика підприємства, структурний склад її працівників (наявність різних категорій – робітників, фахівців, науковців), їх кваліфікація
4) складність і комплексність вирішуваних задач по управлінню персоналом (стратегічне планування, розробка кадрової політики, організація навчання і т.і.)
5) технічне забезпечення управлінської праці.
Розрахунок чисельності працівників служби персоналу може здійснюватися різними методами.
1) кореляційний аналіз. Він заклечається в тому, що на трудовий процес працівників служби персоналу впливають різні чинники. За допомогою математичних формул розраховувалась залежність між чисельністю персоналу певної функціональної групи і діючими чинниками. Найширше застосування цей метод знайшов на великих промислових підприємствах. Але слід мати на увазі, що в умовах ринкової економіки і конкуренції відсутня жорстка залежність між виробничими чинниками і чисельністю персоналу, тому цей метод має характер рекомендації.
2) Економіко-математичні методи. Передбачають розробку економіко-математичних моделей, заснованих на реальній дійсності
3) З використанням методу порівнянь на базі аналізу складу кадрів фахівців в розвиненій господарській системі складаються проектні рішення потреби в фахівцях для менш розвинутої системи.
4) Експертний метод дозволяє одержати уявлення про потребу у фахівцях на основі думок експертів.
5) Метод прямого розрахунку припускає визначення чисельності фахівців і інших службовців виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію функцій управління персоналом. В основному він реалізується через розрахунок трудомісткості робіт. А трудомісткість робіт у свою чергу можна визначити за допомогою нормативів, хронометражу та фотографії робочого часу, розрахунково-аналітичним методом, методом аналогій, експертним методом. Знаючи нормативну (або розрахункову) трудомісткість робіт, що виконуються протягом року, наприклад у відділі кадрів можна розрахувати чисельність відділу по формулі:
Ч = Т·(Кв/ Фп), де, Т – загальна трудомісткість робіт, виконуваних за рік у відділі кадрів (людино-годин), Кв – коефіцієнт, що враховує виконання робіт, не передбачених Т (Кв= 1,15), Фп– корисний фонд робочого часу одного працівника за рік (в середньому 1840 годин)
Але трудомісткість робіт можна визначити лише для простих видів робіт, що постійно повторюються (машинописні, облікові, оформлення документів) і практично неможливо для інтелектуальних видів трудової діяльності (у тому числі і управлінської).
Метод розрахунку чисельності працівників служби персоналу на основі норм обслуговування, які характеризують працівників організації, які обслуговуються одним працівником служби персоналу (У США 1 працівник кадрової служби припадає на 100 працюючих, в Німеччині – на 130-150 працюючих, у Франції – на 130 працюючих, в Японії – на 2,7 працюючих, в Україні – на 100-120 чоловік).
Якісний склад персоналу кадрових служб перш за все характеризується загальноосвітнім, професійним та кваліфікаційним рівнем. На українських підприємствах на початок 1990-х років він представляв вельми гнітючу картину. Перш за все слід сказати на надзвичайно низький рівень професійної підготовки, що пояснювалося відсутністю фахівців у сфері управління персоналом, недостатньою кількістю соціологів, психологів. Далі – низький рівень освіти: лише кожен четвертий мав диплом про вищу освіту і майже кожен третій – тільки шкільний атестат. Приблизно кожен третій-четвертий мав середню спеціальну освіту. Відзначався несприятливий віковий склад: кожен п`ятий в промисловості наближався до пенсійного віку, або був пенсіонером. Ще одна відмінна ознака – низька оплата праці. Звідти – велика плинність кадровиків. Усі зазначені чинники призводили до некомпетентності в ухваленні рішень по управлінню персоналом.
На сьогоднішній день якісна характеристика кадрової служби така. Серед керівників кадрових служб 40,9% – працівники з технічною освітою; 31,6% – вчителів; 11,5% – юристів-правознавців; 3,3% – соціологів і психологів. Середній вік керівників кадрової служби – 45 років.
Зовсім інший якісний склад працівників служби персоналу в розвинутих країнах. Так, в США після 2000р. якісний склад служб персоналу істотно змінився, хоча чисельність працівників практично залишилася колишньою. Якщо у минулому переважав конторський персонал, то зараз співвідношення змінилося на користь фахівців. На частку допоміжного персоналу (секретарі, друкарки, оператори, працівники служб безпеки) доводиться вже не більше 30%. З кожних 10 працівників 6-7 складають фахівці: психологи, соціологи, економісти, фахівці у сфері трудових відносин, методів ділової оцінки, аналітики робіт, вербувальники персоналу в навчальних закладах, консультанти по плануванню кар`єри та ін..). В 500 великих компаніях і корпораціях США більше 30% фахівців, зайнятих кадровою роботою мають найвищий освітній рівень – диплом магістра і доктора наук.
4. Кадрове діловодство в системі менеджменту персоналу.
Кадрове діловодство – це повний цикл обробки і руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби (або отримання ними) до завершення виконання і передачі в інші підрозділи. Воно передбачає діяльність по створенню та організації роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників.
Основними функціями по документальному забезпеченню системи управління персоналом є: 1) своєчасна обробка документів, що надходять і передаються; 2) доведення документації до відповідних працівників системи управління персоналом для виконання; 3) друкування документів з кадрових питань; 4) реєстрація, облік і зберігання документів по персоналу; 5) формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для даного підприємства; 6) копіювання і розмноження документів з кадрових питань; 7) контроль за виконанням документів; передача документації по вертикальних і горизонтальних зв'язках і ін.
Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:
1. Облік особового складу підприємства та його підрозділів.
2. Оформлення та ведення особових справ працівників.
3. Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, об’яву заохочення або догани тощо.
4. Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу.
5. Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу.
6. Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників.
7. Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення вакантних посад.
8. Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням.
9. Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників.
10. Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.
11. Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу.
Залежно від розмірів підприємства діловодство може або здійснюється безпосередньо в одному підрозділі (канцелярії, загальному відділі, секретаріаті), або бути розосереджено по різних ланках. У першому випадку діловодство за формою організації робіт є централізованим, в другому - децентралізованим. На практиці переважає змішана форма, коли частина найважливіших, загальніших для всієї організації робіт виконується в одному місці, а решта частини робіт - у всіх підрозділах і службах, зокрема в кадровій службі. В цьому випадку відповідальність за діловодство в системі управління персоналом покладається або на секретаря, референта керівника кадрової служби, або призначається відповідальна особа з числа її працівників.
В системі управління персоналом впроваджені і ведуться наступні уніфіковані системи документації:
1) планової (планові завдання з кадрових питань, заявки на молодих фахівців, наряди, планові розрахунки чисельності, оплати праці і т.п.
2) первинної облікової (по обліку праці і заробітної платні);
3) звітно-статистичної (за чисельністю, балансом робочого час заробітною платнею, продуктивністю праці, вивільненням працівників і т.п.);
4) по соціальному забезпеченню (по пенсіях, допомогах, пільгах соціальному страхуванні і т.п.);
5) організаційно-розпорядливої (акти, листи, доповідні записки, заяви: інструкції, анкети, пояснювальні записки, положення, ухвали; правила, уявлення, накази, протоколи, розпорядження, рішення: статут і т.п.).
Кожен підрозділ служби управління персоналом розробляє, оформлює, виконує ту документацію, яка відповідає його функціональному призначенню. Так, відділ кадрів у обов'язковому порядку веде наступні кадрові документи: особисті справи працівників підприємства, включаючи особистий листок, анкету, автобіографію, копії документів про освіту, рекомендації і т.п.; особисті картки; трудові книжки, пенсійні справи, трудові договори (контракти) і т.д. Порядок роботи з цими документами регламентований, як правило, галузевими і відомчими нормативне методичними матеріалами. У підрозділах служби персоналу складається і виконується ряд документів відповідно до вищенаведеної класифікації: проекти наказів з кадрових питань (про прийом на роботу і звільна перекладі, переміщенні, про нагородження і т.д.), план (звіт) по підготовці підвищенню кваліфікації персоналу, довідки про стан трудової дисципліни, дані по плинність кадрів, графік відпусток, пропозиції по формування резерву кадрів на висунення, план за чисельністю працівників з розподілу по підрозділах і категоріях, штатний розклад, табелі обліку робочого часу працівників, заявки на необхідну кількість фахівців і робітників, трудові договори (контракти), графіки проходження атестації співробітників, напрями для працевлаштування фахівців і робітників і т.д.
Велика частина документації носить внутрішній для підприємства характер. Порядок роботи з нею регулюється внутрішніми правилами положеннями. Особлива увага надається контролю за виконанням кадрових документів, який здійснює або керівник системи управління персоналом його секретар, або керівники підрозділів кадрової служби.
Особливістю нинішнього етапу є те, що якщо в кадрових службах державних установ і підприємств зберігаються традиції обов'язкового строгого і чіткого ведення кадрової документації, то в комерційних організаціях часто недооцінюється роль документації, ігнорують необхідність створення окремих видів документів і дотримання правил зберігання. Керівники недержавних і суспільних організацій нерідко схильні: вважати документацію, що виникає в діяльності цих організацій, приватною власністю фірми або об'єднання. У зв'язку з цим ними не враховуються встановлені державою правила ведення діловодства і здачі документів на державне зберігання.
Останню складають архівні фонди і архівні документи, що знаходяться у власності недержавних об'єднань (корпорацій, асоціацій, акціонерних товариств), суспільних організацій і об'єднань, зокрема посесійних союзів і т.п. Власники документів цих організацій повинні представляти відомості про свої фонди і документи органам і установам державної архівної служби по їх запитах з метою державного обліку цих документів.
Слід враховувати, що відомості про чисельність, склад працюючих, їх заробітну платню, умови праці, а також про наявність вільних робочих місць не можуть складати комерційну таємницю. Разом з іншими документами організації (річними звітами про фінансово-господарську діяльність і ін.) документація по особовому складу підлягає передачі для тривалого зберігання в державні архіви.
Тема 4
Планування та формування персоналу організації.
- Кадрове планування на підприємстві
Функціонування організації залежить від укомплектованості її працівниками відповідної компетентності. Одним із засобів забезпечення поточних і майбутніх кадрових потреб є кадрове планування. На його основі здійснюють добір і звільнення працівників, розвиток кадрового потенціалу відповідно до цілей організації. Кадрове планування називають ще плануванням людських ресурсів, плануванням персоналу або плануванням зайнятості.
Метою планування зайнятості в організації є запрограмоване регулювання руху персоналу на вході, всередині її і на виході відповідно до виробничо-господарських завдань, стратегії і цілей діяльності.
Кадрове планування здійснюється в інтересах організацій та їх персоналу. Для організацій важливо мати в необхідний час і в необхідному місці оптимальну чисельність персоналу відповідної кваліфікації, що є передумовою
вирішення її фінансово-господарських завдань і досягнення цілей.
Кадрове планування — визначення кадрових потреб у кількісному, якісному, часовому і просторовому вимірах, необхідних для виконання завдань, досягнення цілей організації.
Сутність його полягає і в створенні мотивації для більш високої продуктивності праці і задоволення працівників своєю роботою. Приваблюють передусім робочі місця, на яких працівник бачить можливості для розвитку своїх здібностей, можливість мати гарантований відповідний і постійний заробіток. Важливою умовою кадрового планування є його інтегрованість у загальний процес планування діяльності організації.
У широкому розумінні воно означає сукупність рішень, що спонукають до визначення майбутніх цілей і дій у межах функціональних сфер управління людськими ресурсами організації.
Завданнями кадрового планування є:
— планування динаміки загальної чисельності працівників;
— структурні зміни в номенклатурі посад;
— визначення необхідної чисельності працівників певної кваліфікації і сфер, де вони потрібні;
— формування вимог до кожної категорії працівників;
— вироблення способів залучення необхідного і скорочення надлишкового персоналу;
— пошук і обґрунтування методів ефективного використання кадрового потенціалу (його здібностей, кваліфікації, досвіду);
— моделювання напрямів забезпечення розвитку, підвищення кваліфікації працівників;
— забезпечення мотивації персоналу, справедливої оплати праці і розв'язання його соціальних проблем;
— передбачення необхідних для реалізації запланованих заходів, витрат.
Кадрове планування у вузькому розумінні охоплює: визначення кваліфікаційних вимог до персоналу, що формуються із сутності робочих місць; планування стану і структури персоналу (кадрового забезпечення); планування заміщення місць праці. Деякі автори називають ці сфери як визначення попиту на персонал, визначення пропозиції персоналу і планування заміщення робочих місць.
Кількісний аспект кадрового планування полягає у визначенні необхідної чисельності працівників, якісний — у визначенні їх кваліфікації і компетенції, часовий — у визначенні початку і тривалості потреби у працівниках, просторовий — у визначенні її місця.
У часовому аспекті у системі кадрового планування виокремлюють операційне (короткотермінове) планування — до 1 року; тактичне (середньострокове) — від 1 до 3 років; стратегічне (довготермінове) — від 3 до 10 років.
Довгострокове кадрове планування виступає у формі цільових комплексних програм, що передбачають: удосконалювання систем комплектування, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, зміцнення дисципліни праці, стабілізація виробничих колективів на основі скорочення втрат робочого часу, плинності кадрів, поліпшення умов праці, побуту, дозвілля працівників. Поточний план конкретизує показники довгострокового і перспективного планів роботи з кадрами і відбиває питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, оцінки діяльності, підвищення кваліфікації.
У вітчизняній літературі вказуються наступні етапи кадрового планування: 1) Оцінка наявного персоналу і його потенціалу. 2) Оцінка майбутніх потреб. 3) Розробка програми по розвитку персоналу.
Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:
1) Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації.
2) Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, що потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей).
3) Визначення додаткової потреби в персоналі, враховуючи наявні кадри організації.
4) Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.
Кадрове планування охоплює три послідовних етапи:
1) Інформаційний етап. На цьому етапі проводиться збір статистичних даних та іншої необхідної інформації, її обробка й аналіз кадрової ситуації, а також ймовірних варіантів її розвитку на перспективу.
2) Етап розробки проектів кадрового плану. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану.
3) Етап ухвалення рішення, тобто затвердження одного з варіантів плану як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрової служби. Він розробляється з кількісними і якісними показниками.
Важливою складовою частиною кадрового планування є оцінка потреби організації в персоналі.
Потреба в персоналі формується під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.
Зовнішні чинники: 1) Макроекономічні параметри — темпи економічного зростання, рівень інфляції і безробіття.
2) Розвиток техніки і технології може докорінно змінити потреби організації в робочій силі.
3) Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудовою законодавства).
4) Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом різних факторів, здійснюють безпосередній вплив на потреби підприємства в людських ресурсах.
Внутрішні чинники. 1) пов’язані з цілями організації, а тому відповідно ним можуть бути поділені на три групи: стратегічні, середньострокові та поточні. Так прагнення організації до підвищення якості власного виробництва (товарів чи послуг) в цілому або через поступове її нарощування, шляхом поліпшення якості виконання окремих видів робіт, розглядається як наявність дії стратегічних чинників. В організації, орієнтованій на стратегічну ціль, потреба у робочій силі є стабільною . Планування персоналу за таких обставин не є складною проблемою. Організації, де стратегічний курс піддається частим змінам, пов’язаним з переходом на випуск нової продукції, пошуками нових ринків; скороченнями окремих сфер бізнесу, іншими частими реорганізаціями тощо, мають значні проблеми з визначенням потреби у працівниках та з встановленням їх якісного рівня.
2) внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили: звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.д.
Ефективне планування потреби в людських ресурсах та їх раціональне використання може здійснюватись лише на підставі глибокого аналізу персоналу, який сформувався в даній організації. Персонал вважається тією складовою частиною виробництва, який дуже чутливо реагує на техніко-економічні та організаційні переміни, що відбуваються на підприємстві, фірмі. Позитивні і негативні наслідки керівництва виробничо-господарськими процесами перш за все відображаються на кількісно-якісних характеристиках працюючих. Чисельність персоналу збільшується або скорочується, змінюються його якісні параметри. Зростає чи знижується кваліфікація працівників, коливається їх освітній рівень, іншою стає статево-вікова структура, міняється ступінь досвідченості кадрів і т.і. Тому аналіз в першу чергу повинен розкрити існуючу динаміку робочої сили в різних її напрямках та розрізах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Головною метою такого аналізу є розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому.
2. Методи визначення потреб організації в персоналі
Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.
При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:
де Чр – чисельність робітників;
Тн – трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;
Тк – корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;
Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:
де n – кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;
Ni – кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;
Ti – час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;
Тнві – час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;
Кв – коефіцієнт виконання норм часу
Останній з показників Кв розраховується по формулі:
де Ті тех. – час виготовлення одиниці виробу по технології
Ті факт. – час фактичний виготовлення одиниці виробу.
Чисельність адміністративно – управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:
де Чау – чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);
n – кількість видів організаційно–управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;
mі – середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів , переговорів та т.і.) в i-го організаційно – управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;
tі – час потрібний для виконання одиниці m в рамках і-го організаційно – управлінського виду робіт;
Т – робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;
Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;
Кфрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;
tр - час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу ( Кнрч) розраховується таким чином:
Кнрч = КдрКвКn
де Кдр – коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу (
). Як правило знаходиться в межах 1,2 £ Кдр £ 4;
Кв – коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило встановлюється на рівні 1,12;
Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як (
).
Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.
Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.
Так, кількість робітників – почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:
де N – число об’єктів, що обслуговуються;
Кз – коефіцієнт завантаження;
Ноб – норма обслуговування;
Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.
Формула такої залежності представлена у вигляді:
Ч = Чроб.(м) З*Кп
де Чроб. (м) – потрібне число робітників або робочих місць;
З – завантаження;
Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
А норматив чисельності службовців визначається за формулою:
де V – обсяг роботи;
Но – норма обслуговування.
Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості по суті є також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно – технічних умовах діяльності організації.
Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на дві групи: стохастичні та експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в персоналі та найбільш впливовими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. В розрахунках до уваги приймають лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.
Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.
Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.
3. Організація професійного відбору і найму персоналу.
Виробничо-господарські організації як соціальні утворення потребують постійної заміни, оновлення й поповнення свого складу. З моменту утворення і в процесі свого функціонування вони постійно залучають нових працівників на зміну тим, що зрізних причин їх покинули, а також у зв'язку з розширенням обсягів виробничо-господарської діяльності. Ці процеси є керованими і полягають у цілеспрямованому доборі й відборі кадрів.
Добір кадрів — процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади і робочі місця.
Схематично послідовність дій при підборі працівників в організацію представлена на рис.1
|
Рис. 1. Схема послідовності дій при доборі працівників в організацію
Процес залучення потенційних претендентів для встановлення з ними трудових відносин складається з таких етапів:
— проведення кампанії набору;
— формування бази даних про потенційних претендентів;
— складання переліку вакантних або таких, що можуть стати вакантними, посад і робочих місць;
— формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;
— пошук і оброблення інформації про можливих претендентів на посади в базі даних про претендентів;
— первинне знайомство з потенційними претендентами на кожну конкретну посаду;
— відбір найпридатнішої кандидатури серед претендентів на посаду;
— найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин;
– адаптація працівника до робочого місця і в колективі.
Добір кадрів
Добирають кандидатів на вакантні робочі місця на внутрішньому і зовнішньому ринках праці, періодично або безперервно.
Пошук працівників на внутрішньому ринку праці означає пропонування працівникам даної організації змінити місце праці. Перевагою його є поінформованість організації щодо потенціалу, кваліфікації, особистісних якостей, реальних результатів своїх працівників. Крім того, це дає шанси працівникам реалізувати в межах організації свої прагнення, потенціал.
Як свідчать дослідження, багато працівників звільняються з роботи не через низькі заробітки, а у зв'язку з неможливістю задовольнити потреби в самореалізації. Водночас у деяких працівників може з'явитися негативне ставлення до тих, хто здійснив свої кар'єрні прагнення, унаслідок чого погіршується загальний клімат в організації.
Пошук працівників на зовнішньому ринку праці означає спрямування пропозицій щодо працевлаштування до всіх бажаючих, які перебувають поза межами даної організації. Його перевагою є ймовірність появи в організації нових компетентних кандидатів, не пов'язаних жодними умовностями. Багато вчених, наприклад, вважає, що для кожного структурного підрозділу приплив «свіжої крові», особливо на керівні посади, є корисним. А для того, щоб організація не закостеніла, періодично повинно змінюватися не менше 20% керівників за рахунок кадрів ззовні. Однак не всіма це явище оцінюється як позитивне. Потенційними його вадами можуть бути більші обсяги витрат на пошук кадрів на зовнішньому ринку; триваліший період адаптації нових працівників; недостатнє порозуміння між новими і працівниками-ветеранами організації, вищий ризик помилок в доборі кандидатів; зниження ефективності праці тих, хто сподівався на службове зростання.
Переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел залучення кадрів.
Під час добору кандидатів на вакантні місця застосовують такі техніки:
1) оголошення всередині колективу. Використовують ЇЇ досить часто, оскільки вона не потребує значних витрат коштів. Крім того, особа, яка пропонує певного кандидата, бере на себе відповідальність за нього, допомагає йому адаптуватися в новому середовищі. Нерідко працівники краще знають, хто буде найефективнішим на певному робочому місці, а тому і пропонують особам зайняти його. Іноді така пропозиція може бути адресована членам власної родини, знайомим, не завжди придатним до ефективної праці на вакантному робочому місці.
Різновидом внутрішнього пошуку кандидатів є ведення баз даних, що містять інформацію про кандидатів, яким раніше було відмовлено у прийомі на роботу, а також про звільнених працівників. За потреби з цими особами встановлюють відповідні контакти;
2) розміщення оголошень у засобах масової інформації. Завдяки їм пропозиція організації може потрапити до багатьох кандидатів. Незважаючи на те що на оприлюднення оголошень потрібні значні кошти, вони є сигналом. Для ринку, що в організації усе добре, оскільки вона потребує нових працівників. Вагому роль при цьому відіграє належно продуманий текст оголошення. Воно повинно бути зрозумілим, зручним для читання, детально характеризувати умови пропонованого місця праці, вимоги до профілю кандидатів;
3) використання державної служби зайнятості. Центри зайнятості володіють базами даних про кандидатів на певні робочі місця, видають брошури і бюлетені з інформацією про пошукувачів робочих місць, аналізом локального ринку праці і зміною на ньому. Часто вони надають консультації організаціям, які потребують нового поповнення, іноді за власною ініціативою пропонують їм претендентів; 4) залучення кадрових агенцій. Такі послуги є недешевими і залежать від гарантій, які надає агенція щодо обраного кандидата. Якщо він не виправдовує очікувань, агенція пропонує іншу кандидатуру. При цьому агенції користуються різноманітними техніками відбору кандидатів. До послуг кадрових агенцій найчастіше вдаються, маючи потребу у фахівцях рідкісних кваліфікацій, менеджерах;
5) спеціалізовані агенції з лізингу персоналу. За відповідну плату вони надають в оренду організаціям технічних працівників офісних служб, фахівців з інформатики, охоронців, осіб для виконання некваліфікованих робіт (вантажники, прибиральники тощо);
6) взаємодія з навчальними закладами. Організації, які дбають про свою перспективу, повинні мати з ними постійні контакти. Недоліком такого підходу є можливість отримання висококваліфікованих працівників, але без належного виробничого досвіду. Пом'якшенню цього чинника сприяє залучення кандидатів до проходження студентами в організації виробничої практики.
Поширеною стає практика укладання організаціями угод з навчальними закладами на підготовку фахівців за індивідуальними програмами, що адаптувало б їх до умов і потреб майбутнього місця працевлаштування.
Іноді організації відбирають серед студентів молодших курсів перспективних осіб і оплачують їх навчання або виплачують їм стипендії. Ці студенти під час навчання постійно контактують з організацією, проходять там виробничу й переддипломну практики, виконують курсові роботи, працюють у канікулярний період тощо. Отримавши дипломи, молоді фахівці виявляються достатньо підготовленими для здійснення самостійної професійної діяльності в даній організації.
Останнім часом навчальні заклади стали влаштовувати «ярмарки кар'єр», де зустрічаються студенти старших курсів і працедавці. На таких «ярмарках» випускники знаходять собі робочі місця і, зорієнтувавшись у вимогах та очікуваннях працедавців, індивідуалізують своє навчання.
Іноді зацікавлені у працевлаштуванні особи з власної ініціативи звертаються до організацій з проханням прийняти їх на роботу навіть на засадах волонтеризму. Найчастіше при цьому надсилають організаціям пропозиції про працевлаштування з детальною інформацією про себе («вхід без стукання у двері»).
Формування бази даних про потенційних претендентів.
У формуванні бази даних про потенційних кандидатів вітчизняні організації активно послуговуються поширеними у західних фірмах резюме і CV (Curriculum Vitae — життєпис, біографія) — це документи, які містять структуровані переліки фактів про професійне життя претендента. Попри подібні ознаки, резюме і CV мають певні відмінності. Резюме, як правило, містить кілька полів — «Особисті дані», «Освіта», «Трудова діяльність», «Неосновна діяльність», «Спеціальні навички», «Іноземні мови » — і не перевищує однієї сторінки. CV подає всебічну і вичерпну інформацію про досвід й кваліфікацію претендента на вакансію; може займати до чотирьох сторінок. Суворих правил щодо представлення інформації в резюме або CV не існує. Головне, щоб вона була конкретною, вичерпною, зрозумілою.
Спосіб найму працівників в організацію залежить від моделі її кадрової політики, найвикористовуванішими серед яких є модель «сита» і модель «людського капіталу». Модель «сита» полягає в пошуку і доборі на відповідні робочі місця (посади) працівників, найкращих за визначеними організацією критеріями. У цій моделі основну увагу зосереджують на відзначенні й винагороджуванні працівників, які досягають високих результатів, і на звільненні несумлінних працівників. Рейтинги ефективності працівників стимулюють тих, хто хоче залишитися в організації, доводити це своєю продуктивністю.
Модель «людського капіталу» не бере до уваги селекцію (відбір) працівників, оскільки зусилля організації спрямовуються на розвиток усього персоналу. При цьому домінує принцип доцільності постійного інвестування в розвиток працівників. Це вимагає значних коштів, однак, як свідчить практика, у перспективі дає більший ефект, ніж модель «сита». Надання переваги моделі «людського капіталу» не означає цілковитої відмови організації від залучення працівників із зовнішнього середовища.
Обидві моделі передбачають пошук найпридатніших працівників методом поступового звуження кола претендентів, зафіксованих у базі даних організації. Остаточний вибір залежатиме від того, наскільки відповідатимуть модель робочого місця (посади) і професійні та особистісні якості претендента.
Серед потенційних кандидатів на заміщення вакантної посади необхідно здійснити селекцію і визначити найпридатнішого. Кожна посада (робоче місце) має специфічні особливості і вимоги до рівня професійних знань, практичних навичок, особистісних якостей, яким повинен відповідати претендент на посаду. Тому процес відбору працівника передбачає побудову моделі робочого місця (рис. .2).
|
Рис.2. Структура і зміст моделі робочого місця
Наступним кроком є визначення вимог до працівника, відповідність яким вважається підставою для зарахування його на роботу. Оскільки ці вимоги можна класифікувати на необхідні і бажані, то складають дві моделі: модель «ідеального працівника» (такого, який цілком відповідає всім вимогам)"і модель допустимих вимог (рис. 3).
|
Рис. 3. Схема відбору працівника на вакантну посаду.
Загалом вимоги до працівника охоплюють такі пункти:
— фізичні якості (здоров'я, зовнішній вигляд, спосіб мовлення і поведінки);
— знання (освіта, досвід);
— спеціальні здібності (мануальні вміння, вільне оперування цифрами, обслуговування машин);
— інтереси (позавиробнича, громадська, фізична активність);
— якості особистості (толерантність, сумлінність, ретельність, акуратність);
— зовнішні чинники (сімейний стан, житлові умови)
Унаслідок конкретизації цих вимог стосовно кожного робочого місця будують його професіограму.
Професіограма (лат. professio — фах і грец. gramma — риска, літера) — детальна характеристика виробничих, організаційних, технічних, психологічних та інших особливостей і функцій певної професії, знання і володіння якими необхідне для адаптації й ефективної роботи працівника на конкретному робочому місці.
При побудові профілю вимог враховують також компетенцію особистості — сукупність стабільних якостей особистості, що утворюють причинно-наслідковий зв'язок з отримуваними нею високими і (або) вищими від середніх ефектами праці, які можна кількісно виміряти.
Компетенцію утворюють п'ять рівнів якостей особистості: мотиви, якості, відношення і цінності, знання, уміння. Видимими її елементами є знання і вміння, невидимими (їх складніше виявити, оцінити і змінити) — всі інші. Компетенції класифікують на базові (мають основне значення для нормального виконання трудових обов'язків на певному робочому місці, однак за ними неможливо відрізнити ефективного працівника від інших) і особливі (невидимі елементи, за якими вирізняють ефективних працівників).