Действия менеджера в кризисной ситуации.

Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей);

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение интересов лиц и (или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию. В 1964 году американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили схему классификации стилей поведения в межличностных конфликтах.

В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.3 Классификация базируется на анализе образа действий по двум признакам — напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом.

Особенности стиля «соперничество» состоят в том, что менеджер «борется» с персоналом, утверждает свои права и полагается преимущественно на административные средства для утверждения своей позиции. В этом случае вероятность углубления кризиса чрезвычайно высока, как высока и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повторится. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых либо некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды, сколько в самом руководителе.

Противоположным «соперничеству» является стиль «приспособление», при котором менеджер полностью отказывается от достижения собственных целей, тем самым давая противнику (партнеру) осуществить свои. Менеджер-«приспособленец» никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но выход из кризиса, как правило, осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа от общеорганизационных целей. Политика кота Леопольда, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме.

Стиль «компромисс» располагается между крайними стилями соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремится к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять основных стадий. На первой происходит выработка общей концепции переговоров, на второй — подготовка вариантов конкретных решений, на третьей — создание необходимых организационных условий, на четвертой — осуществление самих переговоров, на пятой производится анализ результатов.

В практике ведения переговоров выработаны несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что участникам переговоров предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, а также определяются те собственные требования, положения и принципы, которыми можно поступиться ради успеха дела.

Вариационный метод характерен для сильного руководителя, точно определившего область своих интересов, знающего меру допустимого давления на подчиненных и экономически допустимую область искомого компромисса.

Интеграционный метод и метод уравновешивания позиций более характерны для стиля менеджмента, определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель проявляет готовность к углубленному изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволяет достигать и использовать синергетические эффекты.

Интеграционный метод предполагает приоритетный учет общих интересов сторон, ведущих переговоры, и это является стимулом для их последующего объединения. Основной упор при этом делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможности получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Наконец, стиль «уклонение» противоположен сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, кризис углубляется и может принять необратимый характер.

Кризисная ситуация вынуждает руководство по-новому взглянуть на распределение прав и ответственности в коллективе, особенно в ситуации, когда кризис носит черты глобального для данной организации. В этой обстановке, как отмечает И. Ансофф, прежние стратегии и планы не годятся, а новая информация, которую нужно изучить и на основе которой следует принять управленческие решения, весьма обширна. Информацию о внезапности и вероятности крупной потери вряд ли следует делать достоянием всего коллектива, так как естественно ожидаемая в этом случае паника может привести к дестабилизации и неуправляемости организацией. В ситуации острого и внезапного кризиса изменяются представления о стилях менеджмента, о компромиссе и сотрудничестве. Инициатива снизу, которая в обычных, стабильных условиях ускоряет принятие эффективных управленческих решений, в условиях стратегического кризиса недейственна и даже может оказаться опасной. В кризисной ситуации централизация руководства важна как никогда, поскольку руководители низших уровней, не имея четкого регламента действий на случай чрезвычайной ситуации и принимая решения на свой страх и риск, дезорганизуют деятельность предприятия и усугубляют кризис.

Теория стратегического управления рекомендует заблаговременно готовиться к стратегическим неожиданностям. Для этого целесообразно разрабатывать систему чрезвычайных антикризисных мер и периодически обучать персонал действовать в условиях стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы структурных подразделений, обрабатывает получаемую информацию и быстро передает ее во все отделы и службы организации.

На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства. Рекомендовано следующее перераспределение: первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации. Вторая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов. Третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер.

Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп, порядок работы которой определяется по критерию минимизации затрат времени на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей схемой. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия. Связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает время управленческого цикла. Группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общеорганизационной стратегии.

Важно, что оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания, причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения — одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая — в области сбыта, третья — в налогово-финансовой области, четвертая — в области техники и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая как способы взаимодействий, так и методы решения конкретных задач. Тренинг целесообразно проводить в некризисных условиях, причем для ситуационного анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи организации, ставя их так, как если бы они возникли внезапно.

«Хочешь мира — готовься к войне» — гласит народная мудрость. Соблюдение этого правила и восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя и неприятного периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность — вот основные принципы, которые позволят менеджменту успешно провести коллектив через возможные перипетии кризисных ситуаций.