Методи та прийоми обгрунтування управлінських рішень

Типові моделі науки управління

В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направляти на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: приймаючий рішення має чітку ціль щодо прийняття рішення; приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася; приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості; ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.

Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб’єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.

Поведінкова модель має такі основні характеристики: приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення; приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив; приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючи рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи. Використовується така модель частіше у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення.

У процесі прийняття рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

· методи індивідуального творчого пошуку: аналогії(передбачає використання «схожої» відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або ін­шою літературою чи «підглянутого» у природі); інверсії(специфічний метод, що передбачає такі підходи до вирішення нової проблеми: перевернути «догори ногами»; вивернути на протилежний бік; поміняти місцями тощо); ідеалізації (базується на ініціюванні уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на усвідомлення певної нової ідеї);

· методи, засновані на колективних формах творчої роботи: “мозковий штурм” (зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії з конкретного кола питань); конференція ідей (відрізняється від попереднього методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки або коментарю. Вважається, що така критика може підвищити цінність висунутих ідей);

· методи, засновані на активізації творчого пошуку: метод контрольних запитань (полягає у тому, щоб ініціювати вирішення обговорюваної проблеми за допомогою певних питань, які мають стимулювати власні міркування щодо висунутої нової ідеї ); метод морфологічного аналізу (заснований на застосуванні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходя­чи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, який підлягає вивченню та аналізу).

У науковій літературі існує також декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення, можливо оцінити кількісно. Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення, не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми.

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих методів - врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики. В теорії управління найбільш поширено використовуються групи методів такі: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування розглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сферах: планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтування рішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться: теорія статистичних рішень; теорія ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність оточення викликана об'єктивними обставинами, які невідомі чи мають випадковий характер. Теорія ігор використовується у тих випадках, коли невизначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інструментів обгрунтування управлінських рішень значне місце займає розробка прогнозів. Ціллю прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій. У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідної інформації. Серед методів прогнозування управлінських рішень варто від окремити кількісні та якісні методи. До першої групи належать: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів слід віднести: думка журі –поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (доречних, істотних сферах); модель очікування споживачів –будується на результатах опитування клієнтів організації майбутніх потреб, нових вимог.

Крім перерахованих вже методів обгрунтування управлінських рішень значне місце займають метод платіжної матриці та метод дерева рішень.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Для використання методу платіжної матриці необхідно: наявність декількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив. Ключовим поняттям методу є "очікуваний ефект".Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них. Модель задачі, яка вирішується за допомогою методів теорії статистичних рішень.

Приклад: Фірма має 3 альтернативи інвестування своїх коштів: у фірму з виробництва товарів для проведення дозвілля; в енергетичну компанію; в фірму по виробництву продуктів харчування. При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій: високі темпи інфляції; низькі темпи інфляції. Вірогідності виникнення відзначених ситуацій складають відповідно - 0,3 і 0,7.

Розрахуємо очікувані ефекти від реалізації кожної альтернативи.

ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000

ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500

ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500

Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому при прийнятті рішення про інвестування коштів, вибираємо саме її.

Метод “дерева рішень” передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік “дерева рішень” має:

1) Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі: поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішеня проблеми; поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій; поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.

2) Три компонента: перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення; точка можливостей - зображується у вигляді кола і характеризує очікувані результати можливих подій; гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Приклад вирішення задачі методом “дерева рішень”.

Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити, як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізу ідентифіковано 3 альтернативи: вкласти кошти в придбання нової фірми; вкласти кошти в поліпшення використання діючих виробничих потужностей; покласти гроші на депозитний рахунок у банк.

Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща, фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як показано на рисунку 6.1.

У процесі реалізації кожної альтернативи можливі такі ситуації: стабільний ріст; стагнація; високі темпи інфляції.

Вірогідність наставання кожної ситуації складає відповідно: р1=0,5; р2=0,3; р3=0,2.

Результатом інвестування коштів фірми є окупність інвестицій, подана за допомогою коефіцієнта окупності інвестицій ROI (RETURN ON INVESTMENT ) у відсотках. Аналіз графіку починаємо, просуваючись справа наліво.

1) Визначаємо очікуване значення окупності інвестицій для першої альтернативи шляхом множення розрахункової величини ROI на вірогідність подій. У нашому випадку очікуване значення окупності інвестицій складає:

(15,0 * 0,5 ) + ( 9,0 * 0,3 ) + ( 3,0 * 0,2 )=7,5 + 2,7 + 0,6= 10,8

2) Те ж визначаємо для другої і третьої альтернатив:

( 10,0 * 0,5 ) + ( 12,0 * 0,3 ) + ( 4,0 * 0,2 )=5,0 + 3,6 + 0,8= 9,4

( 6,5 *0,5 ) + ( 6 * 0,3 ) + ( 6 * 0,2 )=3,25 + 1,80 + 1,20=6,25

3) Порівнюємо між собою здобуті значення очікуваного коефіцієнта інвестицій, обираючи кращій варіант.

У нашому випадку найпривабливішим є 1-ий варіант, тому що коефіцієнт ROI дорівнює 10,8.

У задачах теорії статистичних рішень, коли невизначеність середовища викликана об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер, здійснюється оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. При цьому абсолютно невідомо, який стан природи буде мати місце. Для рішення задач такого типу необхідно побудувати модель (див.рис.6.1).

Перша Альтернативи Точка Вірогід- Події Розрахункова величина

точка (можливі дії) можли- ність коефіцієнта ROI(%)