В.А. ГОРБУХОВ 9 страница

б) роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений;

в) роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней;

г) роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласования реализация всех этих ролей - это и есть содержание процесса управленческой деятельности.

Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от ее иерархического места в этой в этой структуре. В связи с этим необходимо определить основные типы организационных структур управления, какими понятиями они характеризуются и как они влияют на управленческую деятельность. Существует несколько основных типов организационных структур.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов - иерархического (субординационного) и паритетного (координационного). По отношению к управленческой деятельности первый закрепляет понятия, отражающие всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней и заканчивая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, их степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и их формам взаимодействия с подразделениями организации. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в управленческой вертикали, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности. Второй принцип - координационный - является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности - функционального разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя.

Сам выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно являются одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Функция построения организации локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования.

Члены организации, или участники, - важная составляющая организации. Это совокупность индивидов, каждый из которых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персонал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой. Обладая различными способностями и потенциалом, участники организации должны заполнить все без исключения ячейки социальной структуры, то есть все социальные позиции в организации. Возникает проблема расстановки кадров, соединения способностей и потенциала участников с социальной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.

У организации, как у живого человека, есть внутренняя культура. Эта внутренняя культура определяет то, как предприятие относится к своим работникам и ведет себя с окружающими. Внутреннюю культуру компании называют корпоративной культурой. Корпоративная культура - система ценностей, убеждений, негласных норм и правил поведения, принятых работниками компании.

Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие внутри и снаружи компании. Корпоративная культура организации зависит от духовных ценностей, а духовные ценности компании формируют люди, пользующиеся в ней наибольшим авторитетом. Наибольшим авторитетом, как правило, пользуются руководители или люди, обладающие способностями влиять на окружающих, то есть неформальные лидеры. Именно от духовных ценностей зависит то, какой будет корпоративная культура организации.

Корпоративная культура - мощное оружие. Ее нужно формировать осознанно, и этим должны заниматься настоящие профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнеров. К формированию корпоративной культуры привлекаются профессиональные психологи, менеджеры, маркетологи и прочие специалисты.

Люди, работающие на предприятии, наделяют его душой. Как нет людей без внутренней культуры, так нет и компании без корпоративной культуры, от того, какие духовные ценности лежат в основе организации, зависит ее успех.

Лидеры, пользующиеся авторитетом в коллективе, их действия являются главными проявлениями корпоративной культуры. Можно сформулировать прекрасные идеи для компании, высокие идеалы, но они останутся пустым звуком, если руководство будет принимать решения, идущие в разрез с ними. Утрата идеалов приводит к деморализации коллектива, к разочарованию в руководстве, к возникновению конфликтных ситуаций, к потере доверия. Люди опустят руки. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчиненные придерживаются абсолютно других, называется культурным разрывом.

Культурный разрыв возникает вследствие неверных и неосторожных действий руководства, в результате которых сформулированные им принципы теряют смысл для коллектива. Или же когда происходит смена руководства - новое начальство принесло новые ценности, а люди еще работают согласно своим старым убеждениям.

В большинстве случаев на предприятиях, осознанно создающих корпоративную культуру, можно наблюдать именно культурный разрыв. Это происходит потому, что руководство, стараясь идти в ногу со временем, внедряет только некоторые элементы корпоративной культуры, не понимая, что они лишь звенья в одной цепи. И если их выдернуть из этой цепи все теряет свой смысл.

Неудачные эксперименты с корпоративной культурой лишают руководство компании авторитета. Доверие к руководству исчезает, а корпоративная структура станет инструментом принуждения, тогда как должна быть инструментом побуждения. Она должна вселять в людей уверенность, оптимизм, надежду и добровольно ими поддерживаться. Она должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух.

Корпоративный дух - это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять; это то, что делает компанию отличной от других. Он делает ее конкурентоспособной, потому что объединяет всех вокруг одной идеи. Корпоративный дух - это душевный порыв, блеск в глазах, интерес к делу, азарт, радость, желание идти вперед. Это самый драгоценный капитал предприятия.

Чем мощнее корпоративная культура, тем сильнее корпоративный дух.

Когда все работники соблюдают ценности корпоративной культуры, особенно руководители, она из инструмента принуждения превращается в инструмент побуждения, которым и должна быть. Меняется к ней и ее проявлениям отношение коллектива. Бывали случаи, когда работники, возмущавшиеся тем, что их заставляют петь по утрам гимн организации, впоследствии с удовольствием делали это. Такие изменения, как правило, происходили после того, как они видели, что первыми, кто придерживается ценностей корпоративной культуры, являются их руководители. Люди оценили результаты новой политики и поняли, что она им обещает изменения к лучшему. Подчиненных нельзя обмануть, рано или поздно они поймут искренность намерений руководства. Главным формирующим фактором корпоративной культуры является поведение людей, пользующихся в коллективе наибольшим авторитетом, к которым в первую очередь относятся руководители. Все остальные факторы являются лишь дополнением к нему. Они, безусловно, значимы, но не являются решающими.

Существует несколько инструментов внедрения корпоративной культуры. Проводниками идеи руководства могут выступать различные документы, корпоративные символы, предания, герои, девизы, церемонии и даже танцы.

На многих предприятиях принято в письменном виде формулировать основные положения корпоративной культуры. Некоторые организации создают так называемые обращения к работникам. В них также говорится о качествах, которыми должен обладать работник, о том, каких правил ему необходимо придерживаться.

Многие предприятия для того, чтобы донести до каждого сотрудника особенности принятой корпоративной культуры, пользуются инструментом под названием "корпоративные символы".

Корпоративными символами могут выступать объекты, действия, события, известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, который приветствуется руководством. При создании корпоративного символа нужно учесть один момент: он должен вызывать у людей положительные эмоции, а не стыд или унижение. Негативные символы очень скоро теряют свой смысл, перестают быть интересны людям и даже становятся причиной раздражения. Практически в каждой компании есть свои корпоративные предания, основанные на реальных событиях и ставшие притчей во языцех. Эти предания зачастую становятся известны далеко за ее пределами.

По корпоративным преданиям можно очень много сказать о ценностях компании. Например, если предание в основном повествует о людях, которые благодаря своим рискованным решениям и нестандартным поступкам принесли огромную прибыль предприятию, это значит, что руководство приветствует решительных, предприимчивых работников.

Если же в компании говорят о том, к каким ужасным последствиям привели нестандартные, незапланированные решения некоторых сотрудников, это напрямую указывает на то, что руководство ценит традиции, дисциплину, строгую подчиненность, стабильность.

Часто для демонстрации того, к какому образу и типу поведения должны стремиться работники, используют и всем известных героев.

Многие компании используют и корпоративные девизы или лозунги, в которых кратко выражена основная ценность предприятия.

Для укрепления ценностей корпоративной культуры зачастую проводятся специальные церемонии. Это могут быть коллективные празднования дней рождения сотрудников, собрания, ежедневное исполнение корпоративной песни, корпоративного танца, конкурсы или вручение премий за успехи в работе.

По тому, какие и как проводятся церемонии, можно очень много сказать о компании. Например, если на предприятии принято регулярно проводить КВН, то это может говорить о том, что оно заинтересовано в молодых, активных сотрудниках, умеющих работать в команде.

В качестве инструмента могут выступать и средства наглядной агитации - плакаты, бегущая строка на табло и т.д.

О корпоративной культуре говорят все детали на предприятии, включая особенности интерьера, использование живых или искусственных растений, освещение, наличие ковриков у дверей, музыкальное сопровождение и так далее. Все, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать проявлением корпоративной культуры.

Какими инструментами пользоваться для популяризации ценностей корпоративной культуры, определяет руководство. Оно устанавливает и степень использования каждого из инструментов. Например, в одних компаниях больше внимания уделяют корпоративным церемониям, считая, что они наиболее действенно доносят до работников идеи менеджеров. В этом случае на предприятии часто проводятся какие-нибудь конкурсы, вручаются призы и медали, пышно празднуются различные события.

Некоторые компании не отмечают праздники коллективно, зато у них принято собираться каждое утро для исполнения корпоративной песни и произнесения корпоративного клича. Также существуют предприятия, в которых требуют от работников заучивать наизусть все корпоративные ценности, чтобы даже посреди ночи они смогли их перечислить.

По тому, какие инструменты больше всего предпочитает руководство, также можно сказать об особенностях корпоративной культуры. В частности, компании, в которых практикуются пышные совместные праздники, стараются привить коллективу командный дух. Там, где отдают предпочтение заучиванию корпоративных принципов, ценят прежде всего результат.

Иногда работники организации настолько свыкаются с пропагандируемыми ценностями, что при их изменении готовы даже уволиться.

Формируемая с помощью инструментов атмосфера на предприятии находит свое отражение во всех происходящих процессах, как внутренних, так и внешних. То есть, прививая людям определенные ценности, руководство создает базис или первоначальный уровень, который, в свою очередь, формирует все остальные процессы, как внутри, так и вне компании. Можно даже сказать, что корпоративная культура имеет три уровня:

- уровень - основополагающие ценности и установки, установленные работниками;

- уровень проявления этих установок в словах и действиях в рамках компании;

- уровень - проявление установок вне компании. То есть те проявления, которые видны стороннему наблюдателю.

Можно сказать, что первый и второй уровень невидимы, тогда как третий у всех на виду. Как было сказано, первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся основные уровни.

Главными духовными ценностями являются дружба, взаимопомощь, теплые отношения между всеми работниками, независимо от занимаемой должности, отсутствие формальных подходов, желание превратить работу в радостное занятие, стремление к счастью и празднику. Это невидимый - первый уровень. На его основе возникает второй уровень.

Второй уровень - это проявление установок первого уровня в коллективе, в рамках компании. Он охватывает подбор кадров, мотивацию, контроль, организацию, формы отношений работников между собой, в общем, все внутренние процессы.

На третьем уровне со стороны в этом случае ощущается атмосфера праздника: везде чистота, уют, все устроено для удобства клиентов.

Новичок первое представление об особенностях компании, ее организационной культуры получает, как правило, в ходе собеседования со специалистом по подбору. Внешний вид этого специалиста, стиль ведения собеседования, способы подбора кадров, а также требования очень много говорят о том, что ценны предприятия.

Можно привести еще несколько примеров того, как установки коллектива влияют на внутренние процессы в компании. Например, жесткий, формализованный контроль говорит о том, что руководство не приветствует свободу действий работников, требует от них придерживаться рамок, установленных предприятием. Постепенное повышение зарплаты, в зависимости от накопленного опыта и знаний говорит о том, что предпочтение отдается стабильности, профессиональному росту, долгосрочным перспективам. Неформальное, дружеское общение простых работников с начальством говорит о том, что на этом предприятии хотят, чтобы люди работали одной командой, а может быть, даже чувствовали себя членами одной большой семьи.

Итак, второй уровень корпоративной культуры, а именно действия решения, поступки людей внутри компании, с одной стороны, обусловливаются ценностями, принятыми на предприятии, а с другой стороны, впоследствии сами становятся инструментами их внедрения. Третий уровень корпоративной культуры - видимые для посторонних наблюдателей ценности предприятия, которые являются результатом влияния второго и первого уровней. Они также могут много сказать об атмосфере в коллективе и принятых ценностях. К таким проявлениям можно отнести формы, стиль общения с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной власти, то есть с субъектами внешней среды, а также особенности маркетинговой политики, рекламных кампаний. Даже здание может очень много сказать о ценностях предприятия, конечно, при условии, что оно им создавалось.

Многие руководители стараются с помощью внешних проявлений создать своей компании определенный имидж, который, по их мнению, должен привлечь клиентов. Специально созданный привлекательный имидж рухнет в одно мгновение.

Начинать нужно с первого уровня, а не с последнего. Вначале необходимо сформировать сознание, духовные ценности, а это потянет за собой все остальное и создастся необходимая подходящая корпоративная культура.

Выделяют 4 типа корпоративных культур:

1. Первый тип - "бейсбольная команда". Он характерен для небольших компаний или предприятий, работающих в очень динамичных сферах, которые требуют от работников быстроты реагирования, умения нестандартно мыслить, улавливать незначительные изменения на рынке, опережать конкурентов, активно продвигать свой продукт. Это дерзкий, даже агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых, активных и талантливых людей. Он также характеризуется высокой степенью риска, хорошо отлаженной обратной связью, возможностью быстрого обогащения. Обычно такой характер свойствен компаниям, работающим в области рекламы, программного обеспечения, производства фильмов - те, в которых главную роль играет творчество, где очень жесткая конкуренция.

2. Второй тип корпоративной культуры - "клуб". Эта культура свойственна крупным, стабильно работающим предприятиям. Здесь ценится верность компании, опыт, зрелость, возраст, авторитет. От сотрудника ждут не активности, а постепенного медленного профессионального роста. На каждой должности он задерживается на довольно долгое время, в итоге почти всю свою профессиональную жизнь посвящает только одному предприятию и становится специалистом широкого профиля. Размеренный характер носит не только карьерный рост, но и система поощрений. Зарплату работникам повышают медленно, постепенно, по мере продвижения по служебной лестнице и приобретения опыта. Как правило, "клубными" компаниями становятся коммерческие банки, успех которых зависит от их стабильности, времени работы на рынке, доверия клиентов.

3. Третий тип корпоративной культуры называется "академия", он очень схож с "клубом", потому что также предполагает определенную стабильность, постепенный карьерный рост и свойствен крупным и средним предприятиям. Но в отличие от второго типа он более ориентирован на молодежь, именно поэтому в компанию предпочитают принимать молодых, перспективных людей. Их учат всем премудростям бизнеса, но только в одной сфере, поэтому в результате получаются очень ценные, но узкоспециализированные работники. В "академии" возможен быстрый карьерный рост, потому что здесь больше, чем в "клубе", ценится трудолюбие, профессионализм и талант.

4. Четвертый тип корпоративной культуры - "крепость" формируется в кризисной ситуации, когда компания находится на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, но зато интересна для уверенных в себе менеджеров, потому что не гарантирует стабильность, скорее наоборот, предполагает жесткие, кардинальные, как правило, масштабные изменения. Многие менеджеры, преуспевшие в таких условиях, впоследствии становятся очень известны.

Особенности корпоративной культуры отражаются на всех внутренних процессах и внешних проявлениях деятельности компании. О внутрифирменной реакции уже было сказано выше. В "бейсбольных командах" предпочитают при продвижении товара на рынок использовать низкозатратные, но нестандартные способы, поражающие покупателей своей непредсказуемостью. "Академические" и "клубные" предприятия, как правило, делают ставку на давно известные имена, торговые марки и хотят, чтобы их узнавали даже по стилю рекламных кампаний.

Кроме сферы деятельности и уровня развития на корпоративную культуру организации влияют и национальные особенности. Поэтому кроме четырех названных типов культур выделяют и корпоративные культуры разных стран.

Корпоративной культуре российских компаний присущи черты непредсказуемого русского характера: сочетание отваги с безрассудством, склонность к напряженному труду, осторожность, замкнутость, угрюмость, долготерпение, самопожертвование, надежда на "авось".

Существует классификация корпоративных культур по роли руководителей.

1. Драматическая организация. Ей присуща работа на публику, показушное поведение, забота о производимом впечатлении. Она много думает о своем внешнем положении и совсем не заботится о внутреннем содержании. Обычно такая организация находится на стадии роста и еще только заявляет о себе на рынке. Ей важно показать себя с выгодной стороны, а вопросы с персоналом, с мотивацией, с контролем и прочими внутриорганизационными вопросами менеджеров мало волнуют. Как правило, руководят такой компанией несколько человек. Они практически всю работу выполняют сами, а проблемы немногочисленного персонала, который у них трудится, вообще не замечают.

2. Депрессивная организация. Ее можно назвать еще и бюрократической, потому что руководство использует авторитарный стиль руководства, является рьяным противником всего нового. Как правило, в такой организации дорабатывают руководители старой закалки. В конце трудовой деятельности их ждет разочарование, потому что такая организация способна жить только в очень стабильной среде при слабой конкуренции.

3. Шизоидная организация. Этот тип встречается очень часто, ее характеризует неопределенная позиция на внешнем рынке и бурная внутренняя жизнь. Влияние руководства на коллектив незаметно, зато видна активная деятельность руководителей среднего звена, каждый из которых старается угодить начальству, чтобы создать свое независимое "удельное княжество". Карьеру делают любимчики руководства. Стиль управления - попустительский.

4. Параноидальная организация. Она испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, поэтому строго следует инструкциям, регламентам, правилам. Стиль управления - бюрократический. Такая организация сама себе создает проблемы, потому что слишком много времени уделяет директивам, вместо того, чтобы занимать творчеством и искать способы упрочения своих позиций на рынке. Этот тип организации очень свойствен государственным предприятиям, филиалам крупных кампаний, корпораций.

5. Принудительная организация. Она характеризуется инертностью, излишним вниманием к мелочам, традиционностью. Стиль управления - преимущественно бюрократический, но в более мягкой форме по сравнению с депрессивной организацией.

Корпоративную культуру предприятия определяют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся характер, моральные принципы, взгляды руководства, особенности персонала, сфера деятельности компании, ее возможности. К внешним факторам относятся традиции страны, в которой организация находится, окружение, происходящие в данный момент события.

Корпоративная культура - это душа предприятия. Она есть у любой компании. Как только на предприятии появляются люди, так сразу же возникает какая-то корпоративная культура. Люди одушевляют организацию, превращают ее в живой организм. Тем самым они задают некоторые законы ее существования и развития.

Невидимые уровни корпоративной культуры наиболее значимы и имеют основополагающий характер, но отслеживать их состояние, происходящие изменения проще, чем третий уровень. Видимый уровень, в отличие от невидимых, объективно оценить намного сложнее. Для этого используются такие методы и приемы, как работа с общественностью, опросные листы анкеты, которые выдаются клиенту вместе с товаром.

Информация о том, как выглядит со стороны предприятие, позволяет внести коррективы в невидимые уровни корпоративной культуры, которые в дальнейшем положительно скажутся на видимом уровне. Несмотря на то, что процесс такой корректировки длительный и сложный, руководители идут на него, потому что репутация компании - одно из главных слагаемых успеха.

К внешним проявлениям корпоративной культуры, принятой в компании, относится все, что видит клиент: партнеры, покупатель, то есть, человек, не работающий в ее стенах.

Существуют различные инструменты, с помощью которых руководство доносит до работников свои взгляды на то, каким должно быть предприятие, атмосфера в нем. К самым действенным инструментам относятся решения и поступки самого руководства.

При создании корпоративной культуры психолог является незаменимым специалистом. Он работает с нематериальными вещами. А корпоративная культура и является нематериальным объектом.

Видимый уровень корпоративной культуры анализируется уже такими специалистами, как, в частности, маркетологи. Они это делают с помощью различного рода опросов потребителей, клиентов и прочих сторонних наблюдателей, а также с помощью наблюдений и других методов обратной связи. Опросные листы и анкеты говорят, в чем, по мнению сторонних наблюдателей, есть проблемы. Они дают почву для размышлений прежде всего маркетологам, которые должны будут внести изменения в ассортимент, усовершенствовать методы работы с потребителями. Но эти же результаты опросов подсказывают менеджерам, какие недостатки в работе компании связаны непосредственно с персоналом.

Менеджеры должны воспитать преданных компании работников, умеющих и желающих хорошо трудиться на ее благо. Менеджеры ставят перед собой следующие цели:

1) формирование у сотрудников определенного уровня знаний о товаре, услуге;

2) формирование у сотрудников определенного образа фирмы;

3) формирование благожелательного отношения к фирме;

4) формирование у других фирм представления о компании как о надежном партнере.

Опытные менеджеры дают советы, как завоевать преданность сотрудников:

1) на стадии планирования потребности в персонале отдавать предпочтение внутреннему рынку труда;

2) на стадии найма - ценностная ориентация;

3) на стадии профессиональной ориентации - вливание в коллектив, знакомство с ценностями компании;

4) на стадии управления производительностью и качеством - использование возможностей для обогащения труда;

5) на стадии управления карьерой - направленность менеджмента на развитие работников;

6) система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как деловых партнеров;

7) предоставление льгот для получения образования работникам;

8) обеспечение безопасности труда;

9) гарантии справедливости при решении проблем;

10) основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников корпорации, - "люди - главное".

5.8. Виды институтов социального управления

Так как социальное управление является особым видом управления, то существуют специфические институты социального управления. Институты социального управления, как рассматривалось выше, составляют часть государственных институтов, институтов муниципального управления, институтов менеджмента.

На государственном уровне определяются социальные группы и общности, которые нуждаются в наибольшей поддержке со стороны государства, разрабатывается система мер воздействия на социальные процессы, формируются нормативно-правовые основания для деятельности государственных учреждений и органов местного самоуправления.

На уровне муниципальных образований создаются учреждения, выполняющие как функции управления, так и работу по решению социальных проблем, удовлетворению потребностей населения.

Институты социального управления на уровне менеджмента могут быть представлены принятыми руководством и обязательными для исполнения всеми сотрудниками нормативами и правилами повышения образовательного и профессионального уровня, программами поддержки молодых семей, системами оценки деятельности сотрудников при их продвижении в организации, правилами поощрений и наказаний.

Институты государственного управления разрабатывают основные направления социальной политики, принимают законы, на основе которых реализуется социальная политика, распределяют между отраслями и муниципальными образованиями средства федерального бюджета.

Органы местного самоуправления наделены делегированными государством полномочиями по организации здравоохранения, образования, социальной защиты, охраны общественного порядка.

Институты социального управления в зависимости от субъекта управления подразделяются на государственные и муниципальные. Федеральные государственные институты при этом функционируют на уровне центральной власти и уровне субъектов РФ.

В зависимости от объекта управления и управляемых субъектов различают институты социального управления, которые направлены на реализацию организации и регулирования здравоохранения, образования, отдыха, миграции, пенсионного обеспечения, социального страхования, молодежной политики, политики в сфере доходов населения, отношений между различными культурными, этническими, религиозными общностями и др.

Глава 6. ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Социальные технологии управления

Социальные технологии являются средством изменения социально-экономической структуры общества и поведения человека как субъекта общественных отношений. Социальные технологии бывают двух видов: частные и холистские.