ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
«Многомерные» стили руководства — ориентация руководителей не на какой-то один раз и навсегда принятый стиль, а применение в соответствующих условиях наиболее подходящего.
Авторы «многомерных» стилей — Ф. Фидлер, Т. Митчелл, Р. Хаус, В. Врум, Ф, Йеттон, П. Херсли, К. Бланшар и др.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим: и. либеральным стилями руководства.
2. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций:
— совет директоров акционерного общества;
— конструкторское бюро;
— банк;
— транспортное предприятие;
— рекламное агентство.
3. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны применяться в учебном: заведении:
— со стороны администрации;
— со стороны преподавателей.
Глава XXI
Всем нужно давать «порулить»
Что такое делегирование полномочий?
Значение делегирования полномочий и проблемы, связанные с ним
«Знатоки» пришли не из Останкино
И снова команды
Ум - хорошо, а несколько - лучше!
ВСЕМ НУЖНО ДАВАТЬ «ПОРУЛИТЬ»
Выше речь шла о должностных полномочиях, которые предоставляются работникам официально и закрепляются в соответствующих документах. Однако полномочия могут иметь форму постоянных или разовых дополнительных поручений, возлагаемых на отдельных людей и целые коллективы вне прямой связи с их официальными обязанностями.
Такая практика позволяет вовлечь в принятие управленческих решений широкие слои высококвалифицированных специалистов, не являющихся официально управленцами. О том, как это делается, пойдет речь ниже.
• Понятие делегирования полномочий
• Условия делегирования
• Матрица Эйзенхауэра
Сегодня руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Этих проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта, больших затрат времени.
Выход из создавшегося положения был найден в том, что он сосредоточивает свое внимание на главном — выработке стратегии действий и общем контроле. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчиненным, обладающим нужными знаниями и опытом. Эти люди, заинтересованные принять участие в управлении, добровольно берут на себя ответственность за порученное дело.
В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Одни должны знать, что их не подведут, а другие — что на них надеются.
Идея передачи части полномочий подчиненным появилась в 1920-е гг. в нашей стране. Ее автором был выдающийся советский ученый П.М. Керженцев. Но командно-административной системе не нужны были по-настоящему инициативные и самостоятельные люди, ибо в ее рамках все предписывалось «сверху». Поэтому предложение Керженцева было предано забвению, а сам он вскоре погиб в сталинских лагерях.
В то же время на Западе эта идея была «поднята на щит» и стала активно внедряться на практике как «делегирование организационных полномочий и ответственности». В результате сегодня, например в крупных американских компаниях, рядовому специалисту может быть предоставлено право принять решение о заключении контракта на сумму в десятки, а то и сотни тысяч долларов.
Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанные с этим выгоды и риск. С учетом их характера, способностей и моральных качеств руководитель определяет, кому, для чего, каким образом полномочия передавать; какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра (см. рис. 1.21), которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.
Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
Рис. 1. 21. Матрица Эйзенхауэра
- решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу (обобщать материалы, формулировать первичные выводы, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но тем не менее дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
При этом, черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, стремиться к первенству.
Передав полномочия подчиненным, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата и подрыв самой идеи делегирования.
Но передавать можно не все полномочия. Ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или: при повышенном риске; общее руководство; рассмотрение вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников, конфиденциальных дел.
Условиями эффективной передачи полномочий являются, прежде всего, тщательное планирование этого процесса с учетом целей организации; предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных; поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться (это бросает вызов, порождает стремление к совершенствованию); разъяснение значения порученного задания для будущего организации и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы; обращение в первую очередь к молодежи.