ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПЛАНЫ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Балансовый метод планирования — способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребности в них. Балансы могут быть натуральными, стоимостными и временными,

Нормативный метод планирования — способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции и ее требуемого количества.

Математические методы планирования — способы составления планов с помощью математических моделей различной степени сложности.

• Долгосрочные и среднесрочные планы

• Стратегические планы

Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на 3 — 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается. Поэтому и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений ее развития и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и пр. При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; внедрения новшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления; социального развития и проч. Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур определяются шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.

Их разработка начинается с выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках. По-иному выглядит стратегическое планирование. В качестве предпосылок его появления можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР. Они проявляются:

— в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой. Это касается получения ресурсов, использования технологий; обновления, расширения производства;

— в углублении и расширении потребностей;

—- в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов; интернационализации деловой жизни;

— в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;

— в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.

Все это делает непредсказуемым окружение организации и неопределенным даже сравнительно близкое ее будущее. Чтобы частично ослабить или преодолеть эту неопределенность, и составляются стратегические планы.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание. В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. В отличие от обычных перспективных планов, стратегические планы исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирования составляются несколько основных видов планов.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр. Это позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы фирмы.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

Поскольку в момент составления стратегических планов их объекты отсутствуют или находятся в неразвитом состоянии, варианты планов во многом идеализированы и не учитывают риск. Кроме того, для претворения стратегических планов на практике еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии организации.

Тем не менее считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен.