Методические подходы к выбору стратегических альтернатив и их оценке

а). Сетка развития товара и рынка - один из приемов для выработки общей стратегии организации, предложенный Ансофф (рис. 12.2). Эта методика широко используется для выявления возможностей роста

Рис. 12.2. Сетка развития товара и рынка

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы

В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

В квадранте III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации, реализация которой предполагает разработку новых продуктов и рынков. Поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

При проведении стратегии диверсификации возникают следующие угрозы и риски:

1) недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке;

2) ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок;

3) высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах, т.е. агрессивная реклама, главная цель - сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;

4) неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования (высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);

5) конкуренция между товарами-заменителями, т. е. между существующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспекте уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);

6) потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей;

7) осуществление при данной стратегии не вертикального маркетинга, а латерального маркетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, При этом осваивается принципиально новый товар, а предположить спрос на него трудно.

В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков. Например, «киндер-сюрприз» - и шоколад, и игрушка одновременно. При производстве просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично замещается рынок шоколада и частично - игрушек.

Чтобы предположить вероятный спрос на новый товар, необходимо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50. При такой стратегии необходимо не только создать рынок, но и развить его, что является очень сложной задачей.

Стратегия диверсификации относится к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:

1) снижение рисков со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;

2) оптимизация движения денежных потоков (особенно в российских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);

3) обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения;

4) возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.

б). Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) «рост - доля рынка» (рис. 12.3) является одним из самых известных методов, используемых для анализа портфеля.

Эта матрица построена следующим образом:

1) горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт.

Эта доля измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы.

Рис. 12.3. Матрица БКГ «рост - доля рынка»

Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале;

2) вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли.

Этот темп ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом;

3) нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях «рост - доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта;

4) каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:

- «вопросительный знак» - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;

- «звезда» - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

- «дойная корова» - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;

- «собака» - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Анализ с помощью матрицы БКГ позволяет:

- увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы;

- принять решение о начале расширения производства этой продукции либо его прекращении;

- определить капиталовложения по каждому продукту.

Этот метод имеет следующие недостатки:

- матрица не предполагает определенных стратегий;

- немногие компании могут использовать ее концепцию;

- матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

- прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

в). Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью (которые присущи организации), внешними угрозами и возможностями (пункт 12.3.4).

Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица SWOT

В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в верхнюю часть - возможности и угрозы.

В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможности»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и угрозы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таким образом, для успешного применения метода SWOT необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.

г). Метод составления профиля среды

Этот метод широко распространен и состоит в следующем (табл. 12.2):

1) в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды;

2) каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

- его важности для отрасли (А) по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение;

- оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 - отсутствие влияния, 1 - слабое влияние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние;

- оценка направленности влияния (С) по шкале: (+1) - позитивная направленность, (-1) - негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка - D, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Таблица 12.2

Таблица профиля среды

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

д). Матрица Томпсона-Стрикланда