Организационные отношения в системе менеджмента
Оганизация и коммуникации в организации
Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей.
Организационный процесс имеет два основных аспекта:
1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
а). Полномочия, делегирование полномочий – суть процесса управления и иерархии организации
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование (от лат. delegare - посылать в качестве делегата, уполномочивать) - это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.
Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью - обязательство выполнять эти задачи.
При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Имеются две концепции процесса,посредством которогопередаются полномочия:
1) классическая концепции - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;
2) концепцией принятия полномочий, которую сформулировал Барнард.
Во второй концепции Барнард. определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации.
Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
Линейные полномочияпередаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочийсоздает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным, поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса. Результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
б). Соответствие между полномочиями и ответственностью, создание системы стимулирования
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует большего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.
Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей.
в). Проблема распределения полномочий в российских компаниях
В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности.
Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования. Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности.