Модель Танненбаума и Шмидта

Модель классификации стилей руководства Лайкерта

Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная Левиным

Власть

Менеджер в коллективе

Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу работы. Это может быть атмосфера:

- нервозности, неуверенности и даже страха;

- уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности.

Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства.

Руководитель - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы;

- управление людьми (персоналом).

6.1. Лидерство

Лидерство - это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей.

Лидерство – двусторонний процесс, протекающий между людьми, это работа с людьми, в отличие от административной бумажной работы или деятельность по решению проблем.

Лидерство динамично и включает в себя использование властных полномочий и прав.

Управление и лидерство одинаково важны для организации:

- право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри неё;

- право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цели и ценности, способствует развитию видения перспектив, творчества и переменам в организации.

Окружающие, как считают психологи,воспринимают лидера по четырем основным моделям:

- один из нас;

- лучший из нас - образец для подражания;

- воплощение добродетелей;

- оправдание всех ожиданий.

В соответствие с этим, окружающие строят свое отношение к лидеру, позволяют ему распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидер - лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

Влияние - это поведение одного индивидуум, которое вносит изменения в поведение, отношения и ощущения другого индивида.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Иногда источником власти является занимаемая менеджером должность, в других случаях – личные качества лидера.

Формы должностных полномочий, используемых менеджерами для изменения поведения сотрудников – это законная власть, право на вознаграждение и право на принуждение.

Различают пять основных форм власти (Френч и Рэйвен):

1) законная власть - полномочия, вытекающие из официальной должности менеджера (основана на подчинении).

Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при условии, что они могут быть не согласны с ними и решения менеджера не вызывают у них особого энтузиазма.

2) власть, основанная на вознаграждении– возможности менеджера официально поощрять подчиненных.

Осуществление законных полномочий и право на вознаграждение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников;

3) власть, основанная на принуждении – возможность применить наказание.

Применение принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоряжений или не подчиняются приказам;

4) экспертная власть-полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях.

Менеджеры среднего звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего они и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уровня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства;

5) референтная власть (эталонная) возникает в результате личных качеств руководителя и носит название харизма. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти (власть примера).

Экспертная и референтная власть относятся к личной власти, которая чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам человека, таким как профессиональные знания или его личные качества. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтную власть лидера - приверженность его подчиненных.

Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряжения.

Приверженность:

- предпочтительнее, чем подчинение или принуждение;

- особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с риском и вызывают у сотрудников чувство неуверенности);

- помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

6.3. Факторы, характеризующие стиль руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

- требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

- специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

- окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

- особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Под стилем руководстваможно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Авторитарный стиль руководства (автократичный, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и благожелательный.

Эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой благожелательной разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную.

В условиях консультативной, руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано в таблице 6.1.

Таблица 6.1

Стили управления

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Левин предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы 6.2, предложенной отечественным исследователем Старобинским.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Таблица 6.2

«Одномерные» стили руководства

Лайкерт выделяет два типа руководителя:

- руководитель, сосредоточенный на работе;

- руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя, Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека.

Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы руководства (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Системы руководства

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

6.5. «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах:

- один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений;

- другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

6.5.1. «Управленческая решетка» Блейка и Моутона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления.

«Управленческая решетка» (матрица) Блейка и Моутона, изображенная на рис. 6.1, представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. На них можно отразить величину подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

(1.1)примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление).Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

(1.9)социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

(9.1)авторитарное руководство (власть – подчинение).Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

(5.5)производственно–социальное управление (организационное управление).Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

(9.9)командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства:

- являются удачной комбинацией других исследований;

- дают руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

		ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях		АВТОРИТАРНОЕ РУКОВОДСТВО Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих
	низкая степень
		1.1		9.1

Рис.6.1. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства.

Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

Вопросы личного характера.Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

Вопросы, касающиеся подчиненных.Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития ситуации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим - это когда:

1) менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером; не имеет поддержки и понимания;

2) подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима;

3) ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля; существует постоянная опасность травматизма; работа не требует высоких профессиональных навыков; часто производится переоборудование и смена производственного процесса

4) уровень прибыли не высок и осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство.

Возможные последствия использования данного стиля:

- беднеет общение и снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям;

- деятельность носит рутинный характер;

- творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда:

1) менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным;

2) группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;

3) подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности;

4) ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем; ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней; всегда существуют временные границы для выполнения задания; преобразования носят поступательный, прогрессивный характер; реальный риск здоровья низок; используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда:

1) менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства;

2) подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость;

3) ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации; нет структуры в организации; существует только система самоконтроля; не ограничено время на выполнение заданий; преобразований и изменений в системе труда практически не происходит; атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная; для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.