Модель Р. Хофштеде. 2 страница

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між менеджером і лідером, виникають ситуації, які можуть накладати відбиток на спілкування та взаємини в організації [192, с. 20], зокрема якщо:

▲менеджер і лідер – різні особи, які не знаходять спільної мови, то це заважатиме успішній діяльності організації і гармонізації міжособистісних взаємин у ній;

▲ менеджер і лідер – різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів уміють взаємодіяти, то організація працюватиме успішно, хоч іноді розбіжності у поглядах лідера та менеджера можуть негативно позначитися на загальній діяльності;

▲ менеджер і лідер – та сама особа. У такому разі команда працюватиме як єдине ціле, міжособистісні взаємини в ній вибудовуватимуться гармонійно.

За У. Беннісом, провідним експертом з питань культури бізнесу та лідерства, є чотири головні речі, які роблять лідери.

По-перше, вони керують і ставлять цілі. По-друге, створюють довірчі взаємини в організації, бо фактор довіри є своєрідним соціальним клеєм, який підтримує цілісність та ефективність організації. По-третє, формують загальний настрій, надію та оптимізм. По-четверте, діють й отримують результати, тобто не тільки приймають рішення, а й забезпечують виконання його [184].

В одній із відомих великих фінансових корпорацій було проведено дослідження щодо характеристики лідерських якостей менеджерів. У дослідженні взяли участь п'ять тисяч працівників, і вони віднесли менеджерів як лідерів до таких чотирьох груп [422]:

▲ "нерішучий лідер" – менеджери, які належать до цього типу, мають усі необхідні навички та здібності успішного лідера, однак їм бракує впевненості у своїй майбутній ролі. Головна проблема - страх потрапити у конфліктну ситуацію. До цієї групи було віднесено 20 % менеджерів. Для того щоб перетворити їх на сильних та ефективних лідерів, необхідно переконати їх у власній компетенції та надавати всебічної підтримки їхнім ініціативам;

▲ "упевнений лідер" – менеджери, які входять до цієї групи, абсолютно впевнені у своїх лідерських здібностях. Водночас поряд із достатньою кількістю амбіцій їм бракує почуття скромності та загальнолюдського співчуття. До цього типу належить майже 10% менеджерів. Ефективний та постійний зворотний потік інформації щодо їхньої роботи допоможе їм усунути вказані недоліки;

▲ "непомітний (асоціальний) лідер** - менеджери цієї групи, зазвичай, є високообізнаними компетентними професіоналами, але вони в основному є інтровертами і тому мають проблеми зі створенням навколо себе дружньої ділової атмосфери. Через брак яскраво презентованої власної індивідуальності, їхні компетенції залишаються невизнаними в організації.

До цього типу належить майже 26 % менеджерів. Постійна робота над створенням персонального бренду допоможе їм компенсувати недостатність індивідуальної самовизначеності.

▲ "роботоголік" – найпоширеніший тип потенційних лідерів серед менеджерів – 45 %. Вони ставлять пріоритет роботи перед усіма іншими цінностями в житті. Зазвичай, вони є екстравертами, хоча їм бракує яскравої індивідуальності та перспективності комплексного бачення для того, щоб надихати інших. їм необхідно постійно вказувати на те, що треба бути раціональним у фізичному, емоційному, духовному, родинному, діловому та соціальному житті.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА 1. Аблязов Р.А., Пазурець Г.І, Дудаєва І.Б. Командний менеджмент: Навч. посіб./ За редакцією Р.А. Аблязова – К.: «Видавничий дім «Професіонал»», 2008.- С.90-109. 2. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 232 с. 3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 4. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с. 5. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л.І. – К.: «Либідь», 2003 – 448 с. 43. 6. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004. 7. Урбанович А.А., Психология управления, Минск.:«Харвест», 2005.-С. 276-277; 282-285. 1. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. — К.: Академвидав, 2003. — 464 с. (Альма-матер). 2. Шегда А.В. «Основи менеджменту». К.,Знання, 1998. – с. 211.   3. Хміль Ф.І. «Менеджмент». Київ «Вища школа» 1995р. – с. 171. 4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с.99. 5. Андреева И. Н. Эмоциональный интеллект: исследование феномена // Вопросы психологии. 2006. № 3. С. 78 – 86. 6. Андреева И. Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта // Вопросы психологии. 2007. № 5. С. 57 –65. 7. Кабаченко Т. С. Психология управления – М.: Педагогическое общество России, 2000. 8. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005. 9. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект- М.: АСТ, 2008. ISBN 978-5-17-039134-9 10. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. = Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – С. 301. – ISBN 978-5-9614-1646-6. 11. Гоулман Д. С чего начинается лидер. — М.: HBR, 2006. 12. Манфред Кэ де Ври Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта = The Leadership Mystique: A User's Manual for the Human Enterprise — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 276. — ISBN 978-5-9614-1483-7. 13. Стивен Дж. Стейн Преймущества EQ — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. — С. 384. — ISBN 978-966-415-016-0. 14. Bradberry T., Greaves J. (2005). The Emotional Intelligence Quick Book, (New York: Simon and Schuster). 15. Bradberry T., and Greaves J. (2005) «Heartless Bosses», The Harvard Business Review.

1. Характеристика «єднальних керівників» за Дж. Ліпман-Блюме

Дж.Ліпман-Блюме вважає, що жінкам властивий інтегративний стиль, що поєднує пряме, використовує елементи конкуренції керівництво з більш орієнтованими на співпрацю видами інструментального та контактного лідерства.

Інструментальне лідерство, на думку автора, полягає у використанні таких факторів, як власні інтелект, дотепність, вміння співчувати, гумор, сімейні зв'язки, колишні досягнення або програші, сміливість, зовнішній вигляд, сексуальна привабливість для встановлення зв’язків з тими особами, чиї участь і допомогу потрібні для досягнення мети. Прикладом володаря такого стилю є Френк.

Френк-керуючий в телефонній компанії. Він повинен був залучити велику кількість техніків до ремонтних робіт після землетрусу, хоча у багатьох з них на цей час були заплановані відпустки і відгули. Замість того что-б розпорядитися про тимчасове скасування всіх відпусток, Френк зв'язався з кожним з техніків особисто і попросив відкласти відпустку, зазначивши надзвичайні обставини і високу кваліфікацію підлеглого, без якого було б важко обійтися. Всі техніки (більше тридцяти осіб) погодилися негайно вийти на роботу, а після того, як неприємності залишилися позаду, відзначили людяний підхід, гумор і співчуття Френка як одну з причин, що спонукали їх добровільно відкласти відпустку.

Іншим різновидом інструментального стилю є соціальний інструментальний стиль, що характеризується використанням неформальних відносин як життєво важливого і цілком законний засіб досягнення мети. Такі керівники «здійснюють свої цілі через дії інших людей, вибираючи визна-ділених індивідів для виконання певних завдань» (Lipman-Blumen, 1992).

Ще приклад: Енн є віце-президентом банку. Заради того, щоб мати більший вплив на рішення, що приймаються, вона старанно покращувала своє вміння грати в гольф і теніс. В результаті вона змогла грати з іншими віце-президентами і президентом банку, і ці неформальні контакти дали їй можливість брати участь в ділових дискусіях і вносити свій внесок у прийняті рішення в більшій мірі, ніж це було б можливо при спілкуванні тільки в банку. Ще один різновид – довірчий інструментальний стиль. Керівник залучає до справи всіх навколо, а не тільки обраних для даної справи осіб. Вони вміло використовують оточуючих, навіть і тих, хто формально не знаходиться у них в підпорядкуванні для досягнення поставленої мети.

Деніза – глава планового відділу великої компанії. Встановлений нею порядок «відкритих дверей» передбачає щотижневі обговорення нових ідей по частині випуску продукції, маркетингу, зв'язків з громадськістю і взагалі будь-яких виникаючих проблем з усіма службовцями компанії, які захочуть взяти в цьому участь. Деніза також обговорює з жителями навколишніх районів проблеми міжрасових відносин, догляду за дітьми, працевлаштування та допомоги хворим службовцям компанії. Її відкритість для реченні як з боку підлеглих, так і осіб, які не перебувають під її началом, допомагає підтримувати в компанії дух співпраці і полегшує вирішення виникаючих проблем.

Інструментальний стиль знаходиться в протиріччі з прямим силовим стилем – командами, завданнями, контролем за їх виконанням. Останній, у свою чергу, протистоїть контактному стилю, що характеризується співпрацею з оточуючими для досягнення мети, упором на надання допомоги іншим, схильністю вчити і знаходити радість у досягненнях ученіков.Дж.Ліпман-Блюме вважає, що стилі керівництва визначаються потребами нашого все більш інтеграційного світу: «Глобальна взаємозалежність підкреслює невідкладність вирішення проблеми лідерства. Керівництво, яке потрібно вже більш тісно пов'язаних між собою людям, припускає інтеграцію найбільш придатних для цього стилів – продуктивного «жіночого» поведінки і традиційного прямого американського стилю».

2. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами. Емоційна компетенція управлінця

На сьогоднішній день для наукової спільноти став очевидним той факт, що, крім рівня загального інтелекту, що характеризує когнітивну сферу, для багатьох професій конче значущими виявляються певні аспекти емоційної сфери особистості.

Однією з найбільш ємних і узгоджених моделей, які розкривають емоційну сферу особистості, є модель емоційного інтелекту (ЕІ), причому останнє знаходить як теоретичні, так і емпіричні підтвердження.

Існує велика різноманітність моделей емоційного інтелекту, а також
безліч варіантів трактування цього поняття [Гоулман, 2008; Bar-On, 1997; Mayer, Salovey, 1997; Petrides, Furnham, 2000; Орел, 2009]. Проте спільними для всіх моделей є здатності розпізнавати, розуміти, використовувати і регулювати емоції як власні, так і інших людей. Дані компоненти в значній мірі відносяться з емоційними компонентами психічних регуляторів праці, виділених Е.А. Клімовим [Климов, 1998]. При цьому включеність в структуру емоційного інтелекту когнітивних компонентів знання про свій емоційний стан і про стан інших людей дозволяє припустити, що конструкт емоційного інтелекта частково захоплює і узагальнений, і актуальний «Я-образи», які також є психічними регуляторами праці.

Емоційний інтелект (ЕІ) (англ. Emotional intelligence, EI) – група ментальних здібностей, які беруть участь в усвідомленні і розумінні власних емоцій та емоцій оточуючих. Люди з високим рівнем емоційного інтелекту добре розуміють свої емоції і почуття інших людей, можуть керувати своєю емоційною сферою, і тому в суспільстві їх поведінка більш адаптивно і вони легше добиваються своїх цілей у взаємодії з оточуючими.

Основними складоими ЕІ є:

◙ Самосвідомість – свідомість суб’єктом самого себе на відміну від іншого – інших суб’єктів і світу взагалі; це усвідомлення людиною свого суспільного статусу і своїх життєво важливих потреб, думок, почуттів, мотивів, інстинктів, переживань, дій.

◙ Самоконтроль - помірність у діях і прояві емоцій, гальмування внутрішніх спонукань. Є рисою характеру (як звичка «володіти собою»), але термін також застосовується до поведінки груп людей і держав.

◙ емпатія (від греч. ἐν – «в» + грец. πάθος – «пристрасть», «страждання») – усвідомлене співпереживання поточному емоційному стану іншої людини, без втрати відчуття зовнішнього походження цього переживання.

Відповідно емпат – це людина з розвиненою здатністю до емпатії.

◙ навички відносин – це дії, сформовані шляхом повторення та доведення до автоматизму.Всякий новий спосіб дії, протікаючи спочатку як деякий самостійне, розгорнуте і свідома дія, потім у результаті багаторазових повторень може здійснюватися вже як автоматично виконуваного компонента дії.

◙ Мотивація (від лат. movere) – спонукання до дії; динамічний процес психофізіологічного плану, керуючий поведінкою людини, який визначає його спрямованість, організованість, активність і стійкість; здатність людини діяльно задовольняти свої потреби.

Соціальними передумовами розвитку ЕІ є:

Синтон (емоційна реакція оточення на дії дитини)

Рівень ЕІ батьків. Емоційно благополучні стосунки між батьками

Рівень освіти батьків і сімейний дохід

Ступінь уваги до розвитку самосвідомості

Впевненість у емоційної компетентності

Андрогінність (самоконтроль і витримка у дівчаток, емпатія і ніжні почуття у хлопчиків)

Внутрішній локус контролю

Релігійність

Перші публікації з проблеми ЕІ належать Дж. Мейеру і П. Селовею. Вельми популярна на Заході книга Д. Гоулман вийшла тільки в 1995 році.

Основні етапи становлення ЕІ:

– 1937 – Роберт Торндайк (Robert Thorndike) написав про соціальне інтелекті

– 1940 – Девід Векслер (David Wechsler) написав про інтелектуальні і неінтелектуальних компонентах (афективні, особистісні та соціальні фактори)

– 1983 – Горвард Гарднер (Horvard Gardner) написав про множині

інтелекті (внутріособистісні і міжособистісні інтелекти)

– 1990 – Джон Мейер (John Mayer) і Пітер Селовей (Peter Salovey)

придумали термін ЕІ, почали дослідницьку програму з вимірювання ЕІ.
– 1995 – Деніел Гоулман (Daniel Goleman) опублікував книгу «Emotional Intelligence».

Слід зазначити про те, що на Заході концепція ЕІ є комерціалізованою й популярною, проте з наукової точки зору в концепції немає змісту, відмінного від прийнятих раніше в психології понять комунікативних навичок та комунікативної компетентності.

Методами розвитку ЕІ є:

– Груповий тренінг.

– Індивідуальний тренінг.

– Коучинг – метод «індивідуального тренінгу», відрізняється від

групового тренінгу тим, що тренер працює з клієнтом індивідуально. Сучасний коучинг найчастіше здійснюється із застосуванням методів нейролінгвістичного програмування (НЛП), тому навчання й сертифікацію коучів (індивідуальних тренерів) проводять як правило автори НЛП і тренери НЛП міжнародної категорії. Від психологічного консультування коучинг відрізняється спрямованістю мотивації. Так, якщо психологічне консультування й психотерапія спрямовані на позбавлення від якогось симптому, робота з коучем передбачає досягнення певної мети, нових позитивно сформульованих результатів у житті і роботі.

– Тренінг дітей в сімейно-громадських дитячих центрах.

– Сімейне виховання.

– Гаптономія – методика пренатального (до народження) спілкування

батьків з плодом через дотик. У більш широкому сенсі гаптономія – це входження в псіхотактільний контакт, щоб гармонізувати, об'єднати, встановити відносини. Метою пренатальної гаптономіі є перше близьке знайомство і контакти подружжя з їх майбутньою дитиною за допомогою дотиків.

Сеанси гаптономіі проводять в перший місяць вагітності, у четвертий і п'ятий місяць вагітності, далі кожен місяць до кінця вагітності.

Гаптономія розроблена датським фізіотерапевтом Францем Вельдманом (Frans Veldman) (6 вересня 1920, Фліссінген – 25 січня 2010, ОМС) та вперше впроваджена їм у Франції в 1978 році. У Омсе (Франція) працює Міжнародний центр з досліджень, розробок і навчання гаптономіі (CIRDH), створений Францем Вельдманом.

З приводу можливості розвитку ЕІ в психології існує два відмінних один від одного думки. Ряд вчених (наприклад, Дж. Мейер) дотримуються позиції, що підвищити рівень ЕІ неможливо, оскільки це відносно стійка здатність. Однак збільшити емоційну компетентність шляхом навчання цілком можливо. Їх опоненти (зокрема, Д. Гоулман) вважають, що ЕІ можна розвивати. Аргументом на користь цієї позиції служить той факт, що нервові шляхи мозку продовжують розвиватися аж до середини людського життя.

Лекція № 9 Корпоративний характер міжнародного бізнесу та динаміка кон'юнктури, численні підприємницькі завдання зумовлюють диверсифікацію організаційних форм господарської діяльності великих компаній, які можуть зосередити діяльність як у межах певної галузі, так і мати міжгалузевий характер. Інтернаціональна науково-технічна кооперація виявляється у формі науково-технічних стратегічних альянсів — стабільних об'єднань підприємств різних країн між собою і з науковими установами, на основі угоди про спільне вирішення науково-технічних проблем. У транснаціональні стратегічні альянси (ТСА) часто об'єднуються транснаціональні корпорації (ТНК). ТНК— особлива організаційна форма міжфірмових, міжкорпораційних зв'язків двох або більше компаній, у рамках якої здійснюється довгострокова координація економічної діяльності учасників з мстою реалізації масштабних виробничих проектів, максимізації результатів технологічної кооперації, скорочення тривалості інноваційних процесів, зниження вартості та ризикованості виробництва, поліпшення умов доступу до певних ринків. З погляду інноваційного менеджменту, мотивами участі в альянсі є зростання вартості досліджень у високотехнологічних галузях, підвищення рівня ризику у сфері нового бізнесу, інтенсифікація технологічних процесів, можливість оперативно використовувати науково-технічні досягнення партнерів з відносно меншими витратами, одержання оперативної інформації щодо винаходів, новацій, залучення до співпраці партнерів та науковців. У рамках ТНК здійснюється різновекторна координація — не лише горизонтальна чи вертикальна, а навіть діагональна (між різногалузевими структурами), що додає оперативності у вирішенні завдань розвитку виробництва, забезпечує більшу управлінську гнучкість і технологічну мобільність. Управління та координація дій їхніх членів здійснюється одним із провідних членів альянсу або спеціально створеним комітетом.Досить поширеною є ситуація, коли самостійність формально збережена учасниками, а діяльність знаходиться під контролем домінуючих у них фінансових угруповань. Отож, ТНК — це нова форма концентрації капіталу, централізації управління виробництвом, науково-технічною сферою, а також перерозподільчо-регулюючого механізму. Найпоширенішими видами стратегічних альянсів є концерни, консорціуми, холдинги, фінансово-промислові групи та спільні підприємства. Однак інноваційне спрямування також мають і транснаціональні корпорації (ТНК). Консорціум(лат. consortium — співучасть, спільність) — об'єднання підприємств різних профілю та розміру, різних форм власності зі збереженням повної господарської самостійності для досягнення певних бізнес-цілей. З огляду на це, організаційно-правова форма більшості консорціумів — спільне підприємство. Учасники консорціуму на рік обирають раду директорів, яка керує лише у тій частині діяльності, яка відповідає цілям консорціуму, після досягнення яких консорціум може бути ліквідований. Рада складається з представників компаній-засновників, вона затверджує річний бюджет, розробляє тематику досліджень і формує довгострокові плани. Поточне керівництво здійснює президент, який очолює орган управління, що працює над питаннями фінансування, координації діяльності. При раді директорів може функціонувати консультативна технічна рада для розробки рекомендацій президенту щодо визначення тематики досліджень, яка також виявляє нагальні проблеми. Організаційна структура консорціуму, спрямованого на науково-пошукову діяльність, може бути різною (рис. 4.9). Холдинг (англ. holding — тримати, затримувати) є типом акціонерного товариства, що створюється для володіння контрольним пакетом акцій інших підприємств з мстою контролю та управління їхньою діяльністю. Більшість корпорацій та інших об'єднань у розвинутих країнах мають холдингову форму організації. При цьому очолює чисельні підприємства, банки, що мають юридичну самостійність, головна фірма, яка володіє їхніми контрольними пакетами, що надає всій структурі характеру цілісності і керованості. Виділяють два види холдингів: чистий холдинг (фінансовий), який створюється, насамперед, з метою фінансового контролю й управління, та змішаний холдинг, що здійснює також підприємницьку діяльність (промисловість, торгівля, транспорт, кредитно-фінансова діяльність). Фінансові холдинги відрізняються від інших фінансових інститутів, таких як банки та інвестиційні компанії, оскільки окрім кредитно-фінансової діяльності, можуть здійснювати прямі інвестиції у не фінансові об'єкти (виробничі, торговельні, будівельні тощо). Рис. 4.9. Організаційна структура консорціуму, спрямованого на науково-пошукову діяльність Створювані нині в Україні державні холдинги є етапом передачі функції управління державною власністю недержавним структурам. Холдингова система є гнучкою і адаптивною, що дозволяє головній компанії ефективно управляти всією інтегрованою структурою, а дочірні підприємства можуть зосередитися на оперативній діяльності та перетворитися в центри прибутку. Це дозволяє створити умови для постійного розрахунку витрат і безперервного аналізу економічних результатів окремих організаційних одиниць. При цьому господарський ризик розподіляється на певну кількість дочірніх підприємств, які з моменту реєстрації вестимуть самостійну комерційну діяльність. Ліквідація чи банкрутство одного з дочірніх підприємств не вплине вагомо па фінансове становище інших. Система материнського і дочірніх підприємств отримала широке розповсюдження тому, що найкраще відповідає стилю і структурі керівництва великими об'єднаннями підприємств, часто диверсифікованими, коли намагаються уникнути недоліків централізації чи повної децентралізації, надаючи перевагу проміжному варіанту. При цьому виділяють основні функції управління і щодо кожної ухвалюють рішення про доцільність централізації/ децентралізації (рис. 4.10). ТНК є домінуючою формою функціонування міжнародного капіталу і становить мережу взаємопов'язаних підприємств, які походять з однієї країни і мають підрозділи та філії в інших країнах. На відміну від національної компанії, ТНК переносить за кордон не сам товар, а процес інвестування, поєднуючи його із закордонною робочою силою в рамках міжнародного виробництва. Тому основними економічними критеріями, за якими визначається належність компанії до ТНК, є число іноземних держав, в яких діють підрозділи та/або філії компанії; відсоток грошової маси, що виплачується за кордоном; відсоток іноземних капіталовкладень; чисельність зайнятих за кордоном працівників; відсоток прибутку, який компанія отримує з інших країн; відсоткове співвідношення продукції та прибутку в країнах базування і за кордоном; загальний рівень продажу за кордоном. Рис. 4.10. Основні функції управління і щодо кожної ухвалюють рішення про доцільність централізації/ децентралізації Отже, у світовій практиці наявні різноманітні форми взаємодії університетської науки з виробництвом, консорціуми для здійснення довготривалих цільових досліджень; наукові і високотехнологічні агломерації (технополіси), які максимально зближують науково-дослідну і матеріальну бази. Такі організаційні форми забезпечують авторам розробок їхні законні права па володіння патентами, а причетні компанії у разі доведення результатів розробки певної теми до патентування отримують переважне право на купівлю ліцензії па пільгових умовах. Об'єднання підприємств, організацій, науково-дослідних установ відповідає концепції синергізму (грец. зупеоз — той, що діє разом), джерелом якого можуть бути: спільне використання виробничих потужностей, науково-дослідних і конструкторських розробок, застосування спільного досвіду управління тощо. Тема 6 Розділ 2. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЯК СУБ'ЄКТОМ РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙ Тема 5. Управління інноваційним розвитком організації 5.1. Функції і роль інноваційних менеджерів До першочергових завдань українських менеджерів, які відповідають за інновації, належать: — забезпечення життєздатності свого підприємства в умовах внутрішньої і зовнішньої конкуренцій; — уміння ризикувати у розумних межах і здатність зменшувати вплив ризикових ситуацій на фінансовий стан підприємства; — розробка і послідовна реалізація програм розвитку персоналу з урахуванням соціальних проблем свого підприємства і суспільства загалом. Спеціалістів і керівників, на яких покладено функцію управління інноваційною діяльністю па підприємстві, можна назвати інноваційними менеджерами. Управління інноваційною діяльністю конкретного підприємства передбачає: — аналіз зовнішнього середовища з урахуванням невизначеності та ризику; — аналіз інноваційного потенціалу фірми; — розроблення інноваційних цілей розвитку; — створення системи інноваційних стратегій; — пошук інноваційних ідей, ліцензій, ноу-хау; — прогноз ситуації па ринку; — формування інноваційного та інвестиційного портфелів, розроблення проектів; — планування та організацію наукових розробок, їх упровадження у виробництво; — удосконалення організаційних структур управління; — управління персоналом; — оцінку ефективності інноваційної діяльності; — вивчення ринкової кон'юнктури, інноваційної діяльності конкурентів; — дослідження ринку для нових продуктів і технологій (ємність ринку, умови й еластичність попиту тощо); — прогнозування діяльності, характеру та стадій життєвого циклу нової продукції (на цій підставі ухвалюють рішення про розміри виробничих потужностей, обсяги капіталовкладень); — дослідження ресурсів, необхідних для проведення інноваційних процесів; — аналіз ризиків інновацій, визначення методів їх мінімізації; — розробку варіантів кооперації в науково-дослідній сфері з конкурентом; — вибір організаційної форми створення, освоєння й розміщення на ринку нових товарів (моніторинг інноваційного проекту, внутрішній або зовнішній венчури); — оцінку ефективності інвестиційного проекту; — дослідження доцільності та планування най адекватнішої форми передавання технології в процесі створення, освоєння, розміщення на ринку (ліцензії, трансфери, науково-технічна співпраця) До менеджерів інноваційної сфери належать: — керівники творчих груп виконавців; — керівники лабораторій, відділів і функціональних служб, виробничих підрозділів; — менеджери різного рівня, які координують діяльність підрозділів інноваційної діяльності та зовнішніх партнерів; — керівники інноваційних підприємств. Загалом посадові обов'язки менеджера залежать від сфери діяльності підприємства, ієрархічного рівня, діапазону управління. Інноваційні менеджери вищого рівня відповідають за: — створення та стимулювання інноваційних умов на підприємстві; — розвиток творчого мислення, творчої активності розробників інновацій; — створення гнучких організаційних структур; — підготовку вибраних сегментів ринку до інноваційного продукту; — забезпечення ефективності й економічності інноваційних процесів; — підготовку виробництва та просування на ринки інноваційного продукту; — організацію обміну інформацією між відповідними підрозділами НДДКР для тісніших контактів і взаєморозуміння під час розроблення інновацій. Специфіка інноваційних процесів, які охоплюють багато учасників і зацікавлених організацій та які є об'єктом управління, визначають особливий характер праці менеджерів у цій сфері й окреслюють виконання певних ролей і відповідні їм вимоги. Основними вимогами до професіональної компетенції інноваційних менеджерів є: — володіння знаннями з теорії та практики у сфері управління, що передбачає наявність у менеджерів спеціальної підготовки в галузі теорії управління, знань основ сучасної макро- і мікроекономіки, загальної теорії ухвалення управлінських рішень, уміння застосовувати економіко-математичні методи та моделі для оптимізації інноваційних рішень; — комунікабельність і вміння працювати з людьми, що потребує від толерантної співпраці менеджера з колегами, підлеглими, вищим керівництвом з метою досягнення цілей інноваційної діяльності, а також об'єктивної оцінки ефективності роботи кожного суб'єкта та колективу загалом; — компетентність у галузі інноваційної спеціалізації підприємства, що передбачає наявність знань з питань технології інноваційних процесів, теоретичних і практичних аспектів здійснюваних інновацій, їхнього впливу па етап розвитку як підприємства, так і особливостей регіону. Характер діяльності конкретного менеджера визначається складом делегованих йому повноважень для ухвалення управлінських рішень. Склад цих повноважень визначається системою розподілу праці та спеціалізації управлінських кадрів згідно з горизонтальним і вертикальним поділом праці. Інноваційні менеджери належать до креативних працівників, тобто менеджерів дослідницького типу, характерною рисою яких є науково-пошуковий підхід до вирішення проблем за допомогою різних методів неординарного мислення. Інноваційний менеджмент спрямований на забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках підприємства з мстою створений можливості підвищення його конкурентоспроможності. Відповідно до цілей формуються такі найважливіші функції інноваційних менеджерів: — вивчення й оцінка світових тенденцій науково-технічного розвитку; — вироблення стратегічної інноваційної політики і механізмів її реалізації; — формування стратегічних, довго- і короткострокових цілей інноваційної діяльності; — розроблення планів, програм, проектів та їх виконання; — створення організаційно-виробничої структури і структури управління інноваційною діяльністю; — планування організації процесів розроблення інновацій (інноваційного процесу); — моніторинг і контроль за виконанням етапів, стадій інноваційного процесу в часі та синхронізації всіх видів діяльності; — управління персоналом підрозділів, які займаються інноваційними розробками і проектами; — оперативне управління, календарне планування роботи і контроль її виконання. У практиці управління інноваційними процесами широко застосовують методи системного аналізу проблем, що виникають, теорію ймовірності, моделювання процесів ухвалення рішень, ситуаційний підхід, який дає можливість творчого використання адекватної ситуації, наукових прийомів управління. Основними правилами організації інноваційного менеджменту на підприємстві є: — дослідницький стиль ухвалення рішень; — творчий підхід до прогнозу та аналізу непередбачених ситуацій; — підвищення оперативності управління інноваційним розвитком; — принцип центральної ситуації; — оптимальна кількість рівнів в управлінській структурі з мстою оперативного ухвалення рішень у системі дослідження — виробництво — збут. Перше правило реалізується, коли власні дослідження і внутрішня експертиза поєднуються з залученням фахівців наукових організацій, вищих навчальних закладів, консультаційних центрів. Творчий підхід реалізується у використанні системного аналізу проблем, що виникають, економіко-математичного моделювання процесів ухвалення рішень у кожній з функцій управління інноваціями. Для інноваційного менеджера важливою є творча атмосфера, що стимулює пошук і освоєння нових ідей. Принципу підвищення оперативності управління інноваційним розвитком необхідно дотримуватися, оскільки у зовнішньому середовищі відбувається швидке оновлення товарів, технологій. Принцип центральної ситуації полягає у визначенні та пріоритетному значенні ключових факторів управління розвитком підсистем підприємства згідно зі стратегічними цілями. З метою оперативного ухвалення рішень у ланцюгу дослідження — виробництво — збут необхідно обґрунтувати кількість рівнів та ланок структури менеджменту. 5.2. Аналіз інноваційних можливостей організації На сприйнятливість до нововведень впливає кілька чинників. Одним з основних єнаукоємність продукції, яка визначається ступенем використання нових досягнень науки і техніки у формуванні її властивостей. Велике значення у її створенні відіграє наявність оснащених дослідницьких лабораторій, можливість залучення висококваліфікованих наукових та інженерних кадрів. Однак з погляду сприйняття нововведення організацією, вплив наукоємності продукції суперечливий. З одного боку, чим вища наукоємність продукції, тим краще підприємство підготовлене забезпечити реадаптацію до радикального нововведення. З іншого боку, підвищення наукоємності супроводжується підвищенням складності продукції і, отже, зростанням витрат на нововведення, а також зростанням складності організації виробництва, що може спричинити консервативне відношення до впровадження нововведень. Наступним чинником впливу на сприйнятливість є мінливість технології. За мінливістю існує три види технологій: стабільна, плідна, мінлива. Стабільна технологія залишається незмінною протягом усього життєвого циклу виробленої за цією технологією продукції. Науково-технічний розвиток виробництва при такому типі технології здійснюється лише завдяки модернізації продукції і поліпшення окремих параметрів технологічної системи. Стабільна технологія на стадіях прискорення і зростання попиту забезпечує підвищення прибутковості, що знаходить підтримку персоналу й організації загалом, тобто характерне прогресивне сприйняття таких нововведень. При плідній технології базова технологія зберігається тривалий час. При цьому розробляються і виготовляються нові покоління модернізованої продукції з кращими показниками якості у режимі "інноваційного конвеєра". Розробка й освоєння виробництва нових зразків продукції стають вирішальним фактором економічного успіху. Така політика технічного розвитку може забезпечити не тільки відновлення продукції" а й продовження життєвого циклу технології або товару, тобто підвищити плідність технології. Для того, щоби розвиток такого підприємства був ефективним, необхідно формувати і постійно оновлювати банк ідей, технічних нововведень, застосовувати дієву систему відбору та оцінювання найкращих ідей. Така концепція дозволяє здійснювати поступове фінансування капіталовкладень у розвиток виробництва за рахунок амортизаційного фонду, прибутку і доходів від розміщення акцій, уникаючи одноразових великих капіталовкладень, що забезпечуватиме прогресивне сприйняття інновацій па підприємстві. При мінливій технології виробництво нових виробів (не модифікацій) призводить до необхідності зміни базових технологій, тобто наявна технологічна система закрита для радикальних нововведень.Коли настає необхідність у таких змінах, ця технологічна система перестає слугувати базою науково-технічного розвитку і підлягає докорінному перетворенню або заміні на нову. Зі збільшенням мінливості технології зростає потреба в більш радикальних нововведеннях і одночасно знижується ступінь відкритості технологічної системи для впровадження нововведень. Виникає парадокс: чим мінливіша технологія, тим більше вона опирається змінам. Ще одним важливим чинником впливу на сприйнятливість до нововведень вважається науково-технічний рівень технологічної системи. У разі, якщо с кілька поколінь технологій, то чим ближче в цьому ряді змінюваний і повий елементи, тим легше залучити новий елемент у систему: елемент 1-го покоління легше замінити па елемент 2-го покоління, складніше — на елемент 3-го покоління, ще важче — на елемент 4-го покоління тощо. Отже, чим менший розрив між поколіннями старого і нового елементів системи в ряді розвитку, тобто чим вищий науково-технічний рівень технологічної системи, тим більше вона відкрита для нововведень. Звідси висновок про відносність сприйняття радикальності нововведення. Ця відносність визначається досягнутим науково-технічним рівнем виробництва: чим він нижчий, тим більший стрибок у розвитку повинен здійснюватися на підприємстві і, отже, тим більший розрив у властивостях замінних елементів і тим радикальніше сприйматиметься нововведення організацією. Отже, сприйнятливість організації до нововведень визначається певними структурно-організаційними, соціальними і економічними її параметрами, а також параметрами системи керування (табл. 5.1). Такий параметр організації, як форма власності, здатен забезпечити різні умови технічного розвитку і виявити специфічні чинники сприйняття нововведень. Чим вища наукоємність продукції, тим вищою повинна бути необхідна для її виробництва частка інженерної праці, а більша питома маса інженерно-технічних працівників полегшує сприйняття радикальних нововведень. Таким чинником, зумовленим цим параметром, є рівень мотивів творчої праці: підвищення наукоємності продукції сприяє посиленню внутрішніх мотивів творчості, що відіграють важливу роль у створенні і впровадженні радикальних нововведень. У процесі аналізу інноваційних можливостей організації необхідно враховувати комплекс параметрів (табл. 5.2). Таблиця 5.1. Вплив параметрів технологічної системи на сприйняття нововведень [60, с. 275]     Параметр технологічної системи Чинники сприйняття, зумовлені параметром технологічної системи Гіпотези про вплив параметрів на сприйняття нововведень Ступінь цілісності та відокремленості елементів системи — наступність у розвитку властивостей наступних поколінь системи; — політика і тактика розвитку системи, що реалізується підприємством — технологічні системи 3 високим ступенем відособленості їхніх елементів відкриті для незначних нововведень малої радикальності; — цілісно-відокремлені системи більш відкриті для нововведень середнього розмаху і середньої радикальності та напівзакриті для нововведень малого розмаху і малої радикальності; — високо цілісні системи відкриті для нововведень високої радикальності, що охоплюють практично всю систему, і напівзакриті чи закриті для мало радикальних нововведень Наукоємність продукції — наявність належно оснащених дослідницьких лабораторій і випробувальних виробництв; — раціональна стандартизація; — раціональне поєднання ступеня цілісності і відокремленості технологічної системи — чим вища наукоємність виробленої продукції, тим більша потреба в нововведеннях, тим вища відкритість технологічної системи для радикальних нововведень Мінливість технології — кваліфікований підбір нововведень; — функціонування конвеєра нововведень; — система пріоритетів у конвеєрі нововведень; — наявність власної або цілісної систем розвитку, сформованих з внутрішніх і зовнішніх структур Із посиленням мінливості у технології збільшується потреба у радикальніших нововведеннях і одночасно знижується ступінь відкритості технологічної системи для нововведень: — стабільні технології мають потребу в мало радикальних нововведеннях і відкриті для них; — плідні технології мають потребу в нововведеннях малої і середньої радикальностей і відкриті для конвеєра нововведень; — мінливі технології закриті для радикальних нововведень, підтримуються нововведеннями малої і середньої радикальностей і розвиваються завдяки докорінним перетворенням чи заміною на нові Науково-технічний рівень (НТУ) технологічної системи — дотримання наступності властивостей у рядах розвитку елементів системи; — розвиток технологічної системи заміною елементів — чим вищий НТУ технологічної системи, тим вона більш відкрита для нововведень Таблиця 5.2. Вплив властивостей організації па сприйняття нововведень [60, с. 276] Параметр організації Гіпотеза про вплив параметра на сприйняття нововведень Чинники сприйняття, зумовлені параметром І. СТРУКТУРНО-ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПАРАМЕТРИ ПІДПРИЄМСТВА Наукоємність продукції (як параметр організації) Чим вища наукоємність продукції, тим більша необхідність у нововведеннях, тим легше сприймаються радикальні нововведення і менш складною є реадаптація до них — висока питома вага інженерної праці; — наявність умов для залучення і навчання кадрів високої кваліфікації; — високий рівень мотивів творчої праці. Масштаб організації Вплив масштабу організації суперечливий: — більші підприємства мають, зазвичай, вищий інвестиційний потенціал і зосереджують кваліфіковані кадри, що забезпечує сприйняття нововведення; — більші інерційні підприємства, що перешкоджає нововведенням Чим вищий масштаб організації, тим легше сприйняття нововведень широкого розмаху — прибуток, наявність інвестиційних ресурсів; — престиж у ділових колах і на ринку; — наявність умов для інженерної творчості; — гнучкість системи керування; — звичність організації до здійснення масштабних заходів; — наявність вигідних стратегічних позицій у стратегічних зонах господарювання компанії Структура організації — висока цілісність структури підприємства сприяє радикальним нововведенням і перешкоджає еволюційним змінам; — високий ступінь відособленості сприяє еволюційним нововведенням; — раціональне поєднання параметрів цілісності і відособленості структури організації дозволяє здійснювати нововведення в широкому спектрі їхньої радикальності — гнучкість структури, її здатність адаптуватися до нововведень; — стиль керівництва (у цілісних структурах — наявність авторитарного стилю, у відособлених — наявність ліберально-демократичного стилю; при комбінуванні властивостей цілісності і відособленості — поєднання авторитарного і ліберально-демократичного стилів) Стан системи розвитку — наявність власної системи розвитку дозволяє поєднати різні стратегії і гнучку тактику розвитку, забезпечує прогресивне сприйняття власних проектів нововведень у широких межах їхньої радикальності; — наявність власної підсистеми розвитку продукції: лабораторно-пошукових і конструкторських підрозділів, пробних виробництв і бази для проведення досліджень, що забезпечують розвиток продукції;   Продовження табл. 5.2   — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів, забезпечує прогресивне сприйняття нововведень за власними проектами і копіювання нововведень за зовнішніми проектами — наявність власної підсистеми розвитку технології; — наявність власних проектних і монтажно-будівельних організацій; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів (їхня кооперація і взаємопроникнення) ІІ. СОЦІАЛЬНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІІАЦІЇ   — державна форма власності забезпечує сприйняття радикальних нововведень у великому наукоємному виробництві; — централізація керування технічним розвитком; — підтримка перетворюючих нововведень державою (можливість централізованих капітальних вкладень, пільгових кредитів, податкових пільг, вигідного державного замовлення);   — акціонерна форма власності забезпечує сприйняття нововведень конкурентного й інноваційного характеру; — наявність в акціонерному товаристві справжнього осередку зацікавлених у збільшенні власного капіталу компанії;   — колективна форма власності з розподілом за вкладом працівників підприємства забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру; — активна участь працівників у керуванні; — високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці окремих працівників і мікрогруп; — нагромадження власного капіталу;   — приватна форма власності забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру на підприємствах малого масштабу — високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці; — компетентність власника в керуванні технічним розвитком. Рівень соціального розвитку — чим вищий рівень соціального розвитку організації, тим прогресивніше сприйняття нововведень у всьому діапазоні їхньої радикальності — внутрішня мотивація праці; — кваліфікація персоналу; — залучення працівників підприємства в процеси технічної творчості   Продовження табл. 5.2 Соціальна захищеність персоналу — Відсутність соціальної захищеності персоналу від негативних наслідків технічного розвитку спричиняє опір нововведенням — спрямування технічного розвитку на соціальні інтереси працівників підприємства і посилення мотивації праці; — організаційні нововведення, що компенсують негативні наслідки технічного розвитку; — наявність (створення) внутрішнього ринку робочої сили ІІІ. ЕКОНОМІЧНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІЗАЦІЇ Конкурентоспроможність — чим вища конкурентоспроможність, тим прогресивніше сприймаються нововведення, що відповідають характеру змін зовнішнього середовища (конкурентного, інноваційного і підприємницького типів) — високий НТУ виробничого процесу; — маркетинговий підхід до розвитку асортименту і планування НДКР та виробництва; — гнучкість реакції на зміни зовнішнього середовища компанії Тип реакції на зміни зовнішнього середовища — вирощувальний стиль поведінки викликає консервативне сприйняття нововведень; — підприємницький стиль поведінки викликає прогресивне сприйняття нововведень; — чим вищий рівень підприємницької реакції (конкурентна — інноваційна — підприємницька реакції), тим прогресивніше сприймаються нововведення середньої і високої радикальностей — нестабільність зовнішнього середовища; — рівень державної підтримки підприємництва; — ефективність системи інформації про стан зовнішнього середовища компанії, у тому числі про поведінку конкурентів Структура капіталу Наявність у структурі капіталу компанії великих сум нерозподіленого прибутку і (або) велика частка оплаченого капіталу в структурі власного капіталу, що дозволяє успішно здійснити додаткову емісію акцій, дають змогу фінансувати вигідні інвестиції в радикальні нововведення з власного капіталу — дивідендна політика, що забезпечує нагромадження прибутку при відсутності вигідних інвестиційних проектів; — перевищення фактичного значення показника "ціна акції/ прибуток на акцію" над середньо-ринковим значенням               Закінчення табл. 5.2 IV. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ КЕРУВАННЯ Тип системи керування — організована система керування, в якій поєднується цільове, програмне і функціональне керування, підвищує прогресивність сприйняття власних проектів нововведень, а також темпи дифузії і готовність до раціоналізації сторонніх проектів у всьому діапазоні їхньої радикальності; — наступність систем стратегічного й оперативного керування сприяє упровадженню високо радикальних нововведень, здійснюваних за стратегічними програмами — гнучкість взаємозв'язків менеджерів по вертикалі і по горизонталі організаційних структур керування; — високі професійні якості менеджерів; — наявність системи відповідальності в керуванні; — керування сприйняттям нововведень; — поєднання функцій стратегічного й оперативного керування Комплексність механізму керування розвитком виробництва — оптимальне поєднання мотиваційних, економічних і організаційних механізмів сприяє підвищенню прогресивності сприйняття нововведень — вплив на чинники керування різного походження; — підприємницький тип організації Технічна політика і культура організації — наявність програми технічного розвитку, орієнтованого на перспективні проекти, і послідовність керівництва в реалізації програми підвищує сприйнятливість до нововведень; — сукупність уявлень фахівців підприємства про шляхи його технічного розвитку визначає радикальність нововведень, які прийнятні для підприємства — наявність керівника-лідера, що має "бачення" підприємства, майбутнього; — наявність у керівника-лідера справжніх послідовників Підприємницькі стратегії — постійна орієнтація на стратегію лідерства сприяє здійсненню радикальних нововведень, у тому числі технологічного стрибка; — наявність інвестиційних ресурсів; — домінування власних елементів у системі розвитку виробництва;   — постійна орієнтація на стратегію наслідування лідера гальмує здійснення нововведень, обмежує їхню радикальність і унеможливлює технологічний стрибок, але забезпечує добір і адаптацію нововведень, що зарекомендували себе у лідера — високий науково-технічний потенціал; — ефективна система науково-технічної і маркетингової інформації; — науково-виробнича кооперація з лідером; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів; — наявність і систематичне відновлення банку науково-технічної і маркетингової інформації   На відміну від активної участі малих підприємств у інноваційній діяльності па Заході, за даними офіційної статистики, ступінь поширення інноваційних процесів у вітчизняному малому підприємництві помітно відстає. Так, у середньому лише близько 6 % промислових малих підприємств є інноваційно-активними, при тому, що для середніх підприємств Німеччини аналогічний показник — 16 %, великих — 40 %, а, наприклад, малих — понад 60 %. Більшість малих фірм України не має змоги або внаслідок низького рівня менеджменту не бачить перспективної вигоди у залученні досягнеш, високих технологій. Інноваційний потенціал — здатність і готовність проводити інноваційну діяльність. Отже, ця категорія характеризує потенційні можливості і наявність ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. У темі 3 поняття потенціалу (лат. potentia — сила, потужність) розглядалося на макрорівні, але економіка вивчає це явище і на рівні підприємства. Більшість науковців розглядають потенціал підприємства як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів (рис. 5.1). Однак можна стверджувати про наявність і науково-технічного та інноваційного потенціалів. Вони формуються внаслідок розвитку науково-технічної революції, глобалізації конкуренції, виробництва, інтеграції, посилення ролі ексклюзивних видів продукції та інших чинників. Рис. 5.1. Потенціал підприємства, як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів Наявна галузева специфіка формування потенціалу залежно від характеру технологічних процесів, особливостей організації діяльності, відмінності у характеристиках кінцевого продукту та ресурсів для його виробництва, ринків збуту. Оцінити потенціал можна за спроможністю (готовністю та достатністю) системи для здійснення інноваційної діяльності. Провести аналіз потенціалу можна за допомогою ресурсного методологічного підходу. Рівень інноваційного потенціалу може бути визначений за допомогою повних параметрів (рис. 5.2):   Рис. 5.2. Структура інноваційного потенціалу підприємства — матеріально-технічні складові: технологія, устаткування, матеріали, сировина, інформаційно-комунікаційні засоби; — фінансово-економічні: ресурси, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи, виконання програм та проектів, витрати на ІІДДКР, наявність венчурного капіталу і можливість створення венчурних малих підприємств у складі компанії; — ринково-ситуаційні складові: споживчі та технічні характеристики товару/послуги, товари-аналоги конкурентів, швидкість фізичного та морального застарівання; — кваліфікаційно-якісні складові: рівень кваліфікації, освіти, стаж спеціалістів і робітників; — структурно-функціональні: культура менеджменту, організаційна побудова, ефективні методи управління нововведеннями з позиції виходу кінцевого наукомісткого матеріального (інтелектуального) продукту. Інноваційний потенціал підприємства характеризується здатністю до розвитку, його альтернативністю, пріоритетом економічних інтересів, якості, потужності. Кожна складова є важливою і в комплексі вони забезпечують великий потенціал. Так, спеціалісти є джерелом нових знань, ідей. Підприємство повинно створити організаційну структуру, за якої можливо виявити перспективні ідеї. Також мають існувати механізми підтримки та доведення ідей до їхньої комерціалізації. Жодне підприємство не виживе у висококонкурентному середовищі, якщо воно не орієнтуватиметься на розвиток. Потенціал залежить від здатності залучати і підтримувати передові таланти та лідерів. Сьогоднішня перевага у розвитку завтра перетвориться на звичайну операційну перевагу. Розуміючи майбутні цінності, підприємство спроможне просуватися вперед швидше, ніж конкуренти, і саме це забезпечує успіх у довгостроковій перспективі. Підприємства з великим науково-технічним потенціалом успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції. Важливу роль у формуванні інноваційного потенціалу відіграє менеджмент, а саме здатність управлінської ланки оперативно ухвалювати рішення, визначати актуальні інноваційні цілі, орієнтири та координувати виконання функцій, завдань, об'єднавши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей. Аналіз конкурентних переваг організації можна провести різними способами. Зазвичай використовують методи стратегічного менеджменту (матрицю Бостонської консалтингової групи, GAP-аналіз, SWOT-аналіз, модель МакКінсі), фінансово-економічні (точка беззбитковості, коефіцієнтів, статистичний аналіз, функціонально-вартісний аналіз). Оскільки вони не є основним предметом дисципліни, тут їх докладно розглядати недоцільно (див. Рекомендовану літературу до теми). Однак варто наголосити, що зберегти розвиток можливо лише завдяки інноваціям, тому нині відбувається перегляд традиційної методики оцінки цінності підприємства. Яким чином оцінити здатність компанії досягати кращих результатів, аніж конкуренти? Проте лише до 20 % підприємств (залежно від галузі діяльності) здатні підтримувати стабільні високі результати. Решта не формують ефективного плану інновацій, фокусуючись на прибутках, витратах та враховують тільки власний попередній досвід. Виникає ситуація, коли успішні потужні підприємства з погляду майбутньої цінності виглядають не так уже й добре. Оптимальним є варіант, коли темпи зростання прибутку підприємства випереджають або, принаймі, не менші за темпи зростання внутрішнього валового прибутку країни. Розвиток інноваційних можливостей та комерціалізація нових ідей формує підґрунтя інноваційної стратегії. Па рис. 5.3 зображено модель підвищення майбутньої цінності підприємства, що складається з п'яти складових: нові можливості, тобто незаповнені ринкові ніші; джерела прибутку; потенціал зростання; культура та організація діяльності; працівники та їхні наявні й потенційні можливості. Отже, для ефективного управління керівники повинні усвідомити, що рушієм змін є не криза, а нові можливості. Відтак, зміни спричиняють нові потреби підприємства і вони мають бути ідентифіковані на основі оцінки нинішнього стану та відповідних перспектив. Рис. 5.3. Модель підвищення майбутньої цінності підприємства

1. Акопов, Михаил Иванович Стратегия внешнеэкономической деятельности российских нефтегазовых компаний в странах Ближнего Востока : Дис. канд. экон. наук : 08.00.14 М., 2006
2. Арустамов Э. А., Андреева Р. С. Внешнеэкономическая деятельность. Сущность и основы организации ВЭД в России. - Издательство: Интерэксперт, 2008 г. - 272 с.
3. Баскаков А.П. Оценка эффективности системы управления как составляющая часть построения организационно-экономического механизма ВЭД // Материалы Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления экономическими процессами промышленных предприятий: Харьков, Изд. ХНЭУ, 2006г.
4. Баскаков А.П. Развитие организационно - экономического механизма системы управления ВЭД промышленных предприятий // Вестник Хмельницкого национального университета, 4, Т.1, 2006г.
5. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова СВ. Международный маркетинг.- Санкт-Петербург: Питер, 2004-512 с.
6. Болотский Ю.А., Шестов А.И. Планирование на ОАО "Концерн "Стирол" // Менеджер.- 2005.-С.26-29
7. Бритченко Н.Г., Бритченко Г.И. Marketing Management организации: потенциал и система .- Донецк, ДонНУ, 2004- 279 с.
8. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. - Серия: Золотой фонд российских учебников. - Издательство: Юнити-Дана, 2007 г. - 800 с.
9. Внешнеторговые сделки / Под ред. И.С. Гринько. - Сумы: Фирма "Реал", 2004.
10. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Л.Е. Стровского.- Москва: ЮНИТИ, 2004.- 823 с.
11. Воронкова О. Н., Пузакова Е. П. Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление. - Издательство: Экономистъ, 2005 г. - 496 с.
12. Гладков И.С. Экономика и мирохозяйственные связи промышленно развитых и развивающихся стран: Учебно-справочное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 108 с.
13. Григоренко, Ольга Владимировна Внешнеэкономическая составляющая системы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.14, 08.00.05 Ростов н/Д, 2006
14. Губин А. Развитие внешнеэкономических связей машиностроительного комплекса России в условиях рынка // Сборник научных трудов / Под научной редакцией д.э.н. проф. Буянова В.П. - М.: МАЭП, 2006.
15. Дегтярева О. И., Полянова Т. Н., Саркисов С. В. Внешнеэкономическая деятельность. - Издательство: Дело, 2007 г. - 424 с.
16. Иванов М. Ю., Иванова М. Б. Внешнеэкономическая деятельность. - Издательство: РИОР, 2008 г. - 128 с.
17. Колчина, Елена Алексеевна Резервы эффективного развития внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Саратов, 2005
18. Корабельникова, Оксана Александровна Внешнеэкономические риски в торговых отношениях России : Дис. канд. экон. наук : 08