Подходы к руководству стратегическими изменениями

1. Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе, возможно, некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооцениванияилипереоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

2. Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Вопросы для самоконтроля

1. Какой этап в стратегическом процессе является наиболее сложным?

2. Что такое планирование финансовых ресурсов?

3. Что такое планирование человеческих ресурсов?

4. Объясните важность корпоративной культуры для реализации стратегии.

5. Каковы преимущества централизации?

6. Каковы преимущества децентрализации?

7. Почему жесткая иерархия не всегда удобна?

8. Каковы 4 основных способа структурирования компании по подразделениям?

9. Что такое инерция и как она связана с организационными изменениями?

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

Анализ внешних факторов (Externalanalysis) - анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ отрасли (Industryanalysis) - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды (Environmentalanalysis) - анализ внутренних и внешних макроэконо­мических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки (Valuechainanalysis) - основной инструмент для иден­тификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Каждая фирма рассматривается как совокупность видов деятельности (прямых и косвенных), которые выполняются для того, чтобы сконструировать, произ­вести, вывести на рынок, доставить и поставить ее товар (услугу).

Барьеры проникновения на рынок (Entrybarriers) - барьеры, которые необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.п.

Бенчмаркинг (Benchmarking) - внутрифирменная тотально-конкурентная стандар­тизация качества; процесс, с помощью которого компания непрерывно осуще­ствляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Вертикальная интеграция (Verticalintegration) - слияние или поглощение постав­щика или потребителя. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интегра­цию (слияние или поглощение потребителя).

Внешний рост (Externalgrowth) - укрупнение компаний за счет слияний или погло­щений,

Внутренний анализ (Internalanalysis) - наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сто­рон компании.

Внутренний рост (Internalgrowth) - укрупнение компании за счет внутренних резер­вов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибы­ли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение (Hostiletakeover) - поглощение компании, которое не под­держивается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени).

Выбор стратегии (Selectionofstrategy) - второй этап в общем стратегическом про­цессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходя­щего.

Генерическая (родовая) стратегия компании (Genericstrategy) - позиция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предполагается, что успех компании зависит либо от низкой затратности на единицу продукции, либо от дифферен­циации.

Глобализация (Globalization) - наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из требований потребителя в различ­ных странах и местных культурах.

Горизонтальная интеграция (Horizontalintegration) - слияние или поглощение кон­курента.

Диверсификация (Diversification) - рост компании за счет производства новых това­ров для новых рынков.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) (Differentiation (ingenericstrategyframework)) - подход, при котором высокие результаты деятельности компании обеспечиваются за счет не снижения цены товара, а каких-то отличи­тельных его характеристик, за который рынок готов платить более высокую цену.

Добавленная стоимость (Addedvalue) - разность между полной стоимостью това­ра и текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей являет­ся высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыль­ность.

Заинтересованное лицо (Stakeholder) - человек или группа лиц, которые могут вли­ять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Интеграция (Integration) - объединение за счет слияний и поглощений.

Интеллектуальные ресурсы (Intellectualresources) - см. Нематериальные ресурсы.

Интернационализация (Internationalization) - рост компании за пределы националь­ных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

Капитал (Capital) - финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли. Используется для закупки других ресурсов с целью обеспечения деятельности компании.

Качество (Quality) - обычно определяется как «соответствие поставленной цели».

Компетенции (Competences) - способности, умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также не­осязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

Конкурентное позиционирование (Competitivepositioning (schoolofthought) - под­ход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является аль­тернативным подходу, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество (Competitiveadvantage)) - способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показате­лях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли или другие факторы, опреде­ляющие деятельность компании.

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) (Costleadership (ingenericstrategyframework)) - подход, при котором эффективность деятельности компа­нии обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное произ­водство типовых товаров.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCGmatrix - BostonConsultingGroupmatrix) - классификация продуктов и фирм на основе маркетинговой доли и маркетингового роста. Схема, используемая для рационализации и луч­шего понимания портфеля продукции компании. Она делит всю продукцию в соответствии с той долей, которую компании занимают на рынке, и с учетом уровня маркетингового роста. Четыре категории продукции делятся в соответ­ствии с этой схемой на «звезды» (высокая рыночная доля на быстро растущем рынке), «дойные коровы» (высокая рыночная доля на медленно растущем рын­ке), «проблемные (трудные) дети» (низкая рыночная доля на быстро растущем рынке) и «собаки» (низкая рыночная доля на медленно растущем рынке).

Микроокружение (Nearenvironment) - см. Микросреда.

Микросреда (Microenvironment) - ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и по­требителей.

Нематериальные ресурсы (Intangibleresources) - интеллектуальные ресурсы, не яв­ляющиеся материальными ресурсами, но играющие очень важную роль. Вклю­чают патенты, юридические разрешения, лицензии, зарегистрированные лого­типы, дизайн, бренды и т.д.

Неродственная (несвязанная) диверсификация (Unrelateddiversification) - внеш­ний рост за счет развития новых товаров или развития новых рынков. Несвя­занная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими товарами или рынками, поэтому риск дивер­сификации увеличивается, однако выгоды в данном случае максимальны.

Неэффективное производство (Waste) - все, что не добавляет стоимости в деятель­ности компании (неэффективность машин, плохое качество и т.д.).

Оперативные (тактические) цели (Operationalobjectives) - краткосрочные (в отли­чие от стратегических) цели. Основная их задача - помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Отличительная способность (Distinctivecapability) - см. Стержневые компетен­ции.

Парадигма (Paradigm) - система взглядов фирмы или человека, определяющая куль­туру и поведение компании.

Планируемая стратегия (Plannedstrategies) - см. Преднамеренная стратегия.

Поглощение (Acquisition) - покупка всех акций одного предприятия другим. Погло­щенный бизнес становится дочерней компанией поглощающей компании.

Подход на основе учета ресурсной базы (Resource-basedapproach) - метод оценки конкурентоспособности компании, основанный на анализе того, как компания получает и размещает ресурсы.

Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholdertheory) - теория, согласно которой на цели компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизне­се. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наем­ные работники, потребители, субподрядчики и даже простые жители - в слу­чае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

Позиция собственника (Stockholderposition) -теория, согласно которой при опреде­лении целей компаний должны быть соблюдены интересы, прежде всего акцио­неров. На практике целью становится получение максимальной прибыли.

Портфельный анализ (Portfolio) - техника, посредством которой организация инди­видуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-еди­ницу и/или товар, старается сделать организацию менее уязвимой к неудачам и рискам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка, и способной быстро использовать предоставляемые возможности.

Преднамеренная стратегия (Deliberatestrategy) - стратегия, которая планирует и обсчитывает каждый этап от начала до конца.

Программное заявление (Missionstatements) - формальный документ, определяю­щий стратегические цели компании.

Продукт (Product) -товар, который является конечным продуктом компании, предна­значенным для рыночного потребителя.

Продукты-заменители (Substituteproducts) - товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы. Товары-заменители могут быть прямые (из того же материала и с теми же характеристиками) и косвенные (с теми же характеристиками, но из другого материала).

Промышленность (отрасль) (Industry) - группа производителей товаров-замени­телей (субститутов), конкурирующих между собой за ресурсы и рынок.

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) (Fiveforcesanalysis) - кон­цепция деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Ис­пользуется также для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

Разукрупнение бизнеса (Demerger) - отсоединение части компании (обычно дочер­ней), которая становится самостоятельной компанией и продает свои акции на фондовом рынке.

Реализация (воплощение) стратегии (Implementation) - часть стратегического про­цесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии. Включает про­ведение необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

Ресурсы (Resources) - основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нор­мально функционировать. Существуют 4 вида ресурсов: материальные (физи­ческие) (основные фонды, земля, строения, и т.п.), финансовые, человеческие и интеллектуальные.

Родственная (связанная) диверсификация (Relateddiversification) - внешний рост за счет развития новых товаров для новых рынков. При данном виде диверси­фикации предполагается, что новый товар или новые рынки должны иметь что-то общее с уже существующими товарами или рынками, чтобы уменьшить риск диверсификации. Противоположный вид диверсификации - неродствен­ная (несвязанная) диверсификация.

Рынок (Market) - потребители, для которых фирма или отрасль производит свою продукцию. Может также означать часть общего рынка, на котором торгуют ин­дивидуалы. Словом «рынок» обозначают также место, где встречаются продав­цы и покупатели.

Рыночная доля (Marketshare) - отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена

в единицах стоимости или объема. ■

Сегментация рынка (Marketsegmentation) - разделение всего рынка на несколько частей (сегментов), каждая из которых обслуживает определенного потребите­ля. Рынки сегментируются путем использования разных технологий деления рынка.

Сильные стороны компании (Strengths) - внутренние положительные качества, ко­торые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм (Synergy) -эффект, который наблюдается при укрупнении компаний, ког­да общий результат больше, чем сумма отдельных частей. Иногда выражается формулой 2 + 2 = 5.

Слабые стороны компании (Weaknesses) - отрицательные характеристики компа­нии в своей стратегической группе или отрасли.

Слияния (Mergers) - один из способов внешнего роста компании путем объединения двух обычно равных по размеру компаний, в результате образуется одна боль­шая компания.

Совместные предприятия (Jointventures) - объединение двух или нескольких ком­паний обычно на короткий срок или один проект. Могут быть в форме консор­циумов.

Сотрудничество (Collaboration) - совместная работа компаний для достижения стратегических целей обеих организаций.

Стержневые компетенции (Corecompetences) - ключевые способности, умения, яв­ляющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические альянсы (Strategicalliances) - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегические варианты (Strategicoptions) - часть второго этапа стратегического процесса (оценка и отбор), т. е. варианты, которые определены как будущая перспектива.

Стратегические группы (Strategicgroups) - группы, которые формируются в преде­лах отрасли для конкурентной борьбы за потребителей или необходимые ре­сурсы. Члены стратегической группы постоянно осуществляют мониторинг деятельности компаний-конкурентов, что является существенной частью стра­тегического анализа.

Стратегические цели (Strategicobjectives) - в отличие от тактических, являются главными целями организации. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и более растянуты по времени по сравнению с такти­ческими целями.

Стратегический анализ (Strategicanalysis) - первый этап стратегического процесса. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегический процесс (Strategicprocess) - определение стратегии как процесса, который делится на 3 этапа: стратегический анализ, стратегическая оценка и стратегическая реализация.

Стратегия (Strategy) - существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на при­знании 5 факторов («5 П» Минцберга): plan - план, ploy - прием, perspective -перспектива, patternbehavior - поведенческий принцип, positioninrespecttoothers - отношение (позиция) по отношению к другим.

Стратегия фокусирования (в рамках родовой стратегии) (Focusstrategyingenericstrategyframework) - конкурентное преимущество, которое достигается за счет обслуживания одного (или немногих) рыночного сегмента.

Структура организации (Structure) - термин, который используется для описания

организационной структуры. В стратегии, когда говорят о структуре, обычно оперируют терминами «высота», «ширина», «сложность» компании и «степень ее децентрализации», хотя подобное утверждение небесспорно.

«Точно вовремя» (Justintime) - операционная философия, направленная на произ­водство товаров без потерь и на то, чтобы добиться уменьшения расходов на складирование готовой продукции.

Факторы производства (Factorsofproduction) - ресурсы, необходимые для деятель­ности компании.

Франчайзинг (Franchising) - выдача компанией документа (франшизы) на производ­ство или продажу товара под ее маркой.

Цели стратегического уровня (Objectives) - конечный результат, которого компания старается достичь.

Человеческие ресурсы (Humanresource) - один из четырех ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллектуальные), необходимых для функцио­нирования компании. Это не только работники компании, но и их навыки и уме­ния.

Экономия, обусловленная ростом масштаба производства (эффект от масштаба)

(Economiesofscale) - эффект, характеризующийся снижением долговременных средних издержек производства на единицу продукции.

Эмерджентная (непредвиденная, спонтанная) стратегия (Emergentstrategy) -стратегия, которая не планируется заранее и возникает по необходимости, исхо­дя из обстоятельств.