Матрица БКГ (бостонской консультационной группы).

Матрица развития продукта-рынка Ансоффа.

Эта матрица основывается на той предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынке, и используется для определения вероятности успеха при выборе того или иного вида бизнеса, способствует принятию решения о выборе маркетинговой стратегии.

Существующие Новые

продукты продукты

Рис. 4.1. Матрица «Рынок - продукт»

При использовании этой матрицы рассматривается следующие возможности:

завоевание компанией большей доли рынка с существующими продуктами (стратегия проникновения на рынок);

поиск или создание новых рынков для существующих продуктов компании (стратегия создания рынка);

создание новых продуктов, представляющих потенциальный интерес для существующих рынков (стратегия создания продукта);

создание новых продуктов для новых рынков.

Последовательность действий определяется уровнем риска и объемом затрат (наименее рискованный и наименее дешевый вариант рассматривается в первую очередь).

Является одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании и исходит из того, что темпы роста объемов продаж продукции на рынке и ее соответствующая доля рынка являются важными факторами при определении стратегии. Матрица состоит из четырех квадратов, по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (деловая единица) представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации (рис. 3).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного хозяйственного подразделения (продукта) к доле рынка основного конкурента (лидирующего конкурентного продукта).

Относительная доля рынка отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и масштабах производства. Компания БКГ установила, что с увеличением объема производства, достигнутым в ходе накопления производственного опыта уровень знаний ведет к поиску путей повышения эффективности производства и, как следствие, к снижению уровня издержек.

Относительная доля рынка

высокая (>1) низкая (< 1)

Рис.4. 2. Матрица БКГ «рост-доля»

Примечание. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%.Разделительная линия между высокой и низкой долей рынка устанавливается на уровне 1(многие эксперты считают, что эту границу следует устанавливать на уровне 0,75 - 0,80).

Таким образом, конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать достигнутые преимущества в области снижения издержек, что ведет к снижению цены и завоеванию новых покупателей, увеличению объема продаж, расширению занимаемой доли рынка и получению дополнительной прибыли.

Характеристика четырех основных типов

продуктов БКГ.

Звезды (хозяйственные единицы с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях).

лидеры быстрорастущих рынков;

высокий темп роста продаж;

значительная прибыль;

для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;

обычно переходят в категорию дойных коров.

Возможные стратегии:

-принять оборонную стратегию (защитить имеющуюся долю рынка);

- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации

продукта, снижения цены, повышения эффективности производства

и т.п.;

-завоевать большую долю новых потребителей.

Трудный ребенок.

начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;

высокий темп роста продаж;

низкая относительная доля рынка;

ограниченные возможности использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства;

огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т.п.);

низкий коэффициент прибыльности, являющийся следствием вышеперечисленных факторов.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «наращивания» (произвести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж);

- принять стратегию «наращивания» (выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка);

- сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение;

- применить стратегию «урожая» (повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат );

- как естественное следствие стратегии «урожая» применить стратегию «сворачивания» (прекратить выпуск данного продукта или продать хозяйственное подразделение с тем, чтобы с большей пользой использовать ресурсы в другом месте).

Дойные коровы (хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях).

лидеры рынков с низкими темпами роста;

высокий коэффициент прибыльности;

приносит больше дохода, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и удовлетворения потребности в реинвестировании;

являются ценной составной частью хозяйственного портфеля корпорации, так как дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «удержания» (поддерживать лидирующее положение на рынке);

- произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

- произвести инвестирование в модернизацию изделия, его функциональных особенностей;

- поддерживать лидирующее положение по цене;

- использовать часть прибыли для поддержки категорий «трудный ребенок» и «звезды»;

- для малоприбыльных продуктов использовать стратегию «урожая».

Собаки (хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях).

достаточно большое число продуктов являются малоприбыльными;

низкий коэффициент прибыли или убыточны;

крайне ограниченные возможности роста, так как рынок не развивается.

Возможные стратегии:

-сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов;

-применить стратегию «урожая»;

- применить стратегию «сворачивания».

Преимущества матрицы БКГ (рост/доля).

Используется для исследования взаимосвязи между хозяйственными единицами, входящими в организацию, а также их стратегических целей; рассматривает финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, объясняя, почему приоритеты распределения ресурсов внутри организации (корпорации) различны для разных хозяйственных подразделений.

Недостатки матрицы БКГ (рост/доля):

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса; например, для единицы категории «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как под воздействием внешних и внутренних факторов позиция бизнеса может измениться. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к экологически чистым продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

оценивая критерии только как «низкий» или «высокий» не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и относительной долей рынка;

Подразделение хозяйственных единиц на четыре группы является довольно упрощенным подходом. Так, например, некоторые лидеры с высокими темпами роста и максимальной долей рынка никогда не были звездами с точки зрения прибыльности, а большинство фирм, находящихся на вторых ролях и имеющих низкую относительную долю рынка нельзя отнести к категории «собаки» или «трудный ребенок», так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать;

сосредоточена на потоках инвестиций, но не отражает эффективность инвестирования в то или иное хозяйственное подразделение;

в матрице наблюдается довольно сильная связь между относительной долей рынка и эффектом кривой опыта, однако не во всех отраслях эффект кривой опыта дает сильное конкурентное преимущество;

для оценки долгосрочной привлекательности группы хозяйственных единиц анализа двух переменных (темпы роста и относительная доля рынка) недостаточно.

Матрица БКГ - это диагностический инструмент, а не руководство для принятия стратегических мер.

5.3.5. Многофакторная матрица «Мак - Кинси».

Разработана по заказу компании «Дженерал Электрик». Это девяти клеточная матрица (рис.4) расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности (многофакторное понятие) и позиции в конкуренции конкретного бизнеса (многофакторное понятие).

Факторы отраслевой привлекательности:

емкость рынка и темп его роста;

технологическое состояние;

интенсивность конкуренции;

сезонные и циклические колебания;

существующие возможности и угрозы;

потребности в капиталовложениях;

исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

воздействие экологических, социальных, политических, демографических факторов и государственного регулирования.

Факторы, используемые для оценки конкурентной позиции

(силы):

относительная доля рынка ;

качество (характеристики) товара ;

сбытовая сеть;

обслуживание клиентов;

маркетинг (реклама);

уровень издержек;

грамотное использование технологии (технологические навыки);

производственные возможности;

Репутация (имидж);

уровень менеджмента.

Позиция каждого хозяйственного подразделения компании определяется на основе системы взвешенных оценок, т.е. каждому фактору присваивается определенный вес в зависимости от его важности, причем сумма всех весов (как при оценке привлекательности, так и при оценке конкурентной силы) должна быть равна 1,0.Взвешенные оценки привлекательности (конкурентной силы) рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (конкурентной силы) на его вес. Сумма взвешенных оценок по всем показателям отраслевой привлекательности (конкурентной силы) дает ее общую оценку. При оценке каждого показателя привлекательности (конкурентной силы) используют шкалу от 1 до 10.Исходя из оценок показателей определяют положение хозяйственной единицы в одной из клеток матрицы. Наиболее приоритетными для инвестиций являются виды бизнеса с высоким потенциалом роста, расположенные в трех клетках верхней левой части матрицы. По диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы расположены хозяйственные подразделения со стабильным бизнесом, требующим постоянных реинвестиций для сохранения и защиты своих позиций в отрасли и избирательного подхода к инвестированию. Бизнес хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, подлежит сокращению или восстановлению.

В матрице площадь кругов пропорциональна объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а сектор внутри круга - доля хозяйственной единицы в этом объеме.

Позиция в конкуренции

Привлекательность отрасли	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая
Средняя
Низкая

Рис.4. Матрица «привлекательность в отрасли/позиция в конкуренции».

Преимущества матрицы:

-вводятся промежуточные понятия «средняя привлекательность» и «средняя позиция в конкуренции»;

-учитывает много факторов внешней и внутренней среды компании;

-указывает направление движения ресурсов к видам бизнеса,

которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше функционировать.

Недостатки матрицы:

-так же как и матрица БКГ не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий;

-возможность субъективной, искаженной оценки позиций хозяйственной единицы;

-не дает ответа на вопрос о стратегической координации между различными хозяйственными единицами компании.

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое портфель?

2. Каковы преимущества и недостатки широкого товарного и рыночного портфеля?

3. Каковы преимущества и недостатки матрицы Б К Г?

4. Что означает термин «конкурентное преимущество»?

5. Какие стратегии относятся генерическим?

6. В чем отличие стратегии лидерства по издержкам от стратегии дифференциации?

7. Что понимается под внутренним и внешним ростом организации. В чем разница между ними?

8. Что такое слияние и поглощение. В чем разница между ними?

9. Почему компания вступает в стратегический альянс?

10. Чем отличается стратегический альянс от слияния?

11. Что такое разукрупнение?