Корпоративные стратегии диверсификации.
Диверсификация достаточно многообещающая стратегия, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая возможности по интеграции),
Цель диверсификации - увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем, если бы они действовали бы в одиночку. До тех пор пока компания извлекает, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но, если потенциал для роста начинает сокращаться, целесообразно проводить более агрессивную политику с или две новые сферы деятельности, целью увеличения доли рынка, либо диверсификацию в другие сферы деятельности. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%),распространяя свою активность как в одну, так и в большое количество мелких.
Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.
Для повышения доходности акций диверсифицирующаяся компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий, т.е. диверсификация не повышает доходность акции до тех пор. Пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начнет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности..
Три критерия для оценки диверсификации:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательна с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.
2. Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее.Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.
4.4.1. Стратегии диверсификации.
Существует шесть стратегий диверсификации:
1. Стратегия вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Если фирма испытывает недостаток в знаниях, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную компанию, пока цена остается в разумных пределах. Или же если покупатель может трансформировать слабую фирму в сильную и располагает необходимыми деньгами, ноу-хау, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию «затраты на вхождение». Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени, 2)фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок, 3) выход на рынок таким путем становится дешевле, чем покупка другой компании, 4) фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом, 5) создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций: 1) совместное предприятие - хороший способ делать то, неэкономично делать в одиночку , 2) совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.
2. Диверсификация в родственные отрасли.
Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.
Что делает родственную диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество.
Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:
· Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.
· Передача ноу-хау из одного вида деятельности в другой.
· Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.
· Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество.
Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет: 1) более низких издержек производства, 2) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, 3) возможности использования общей товарной марки.
Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.
Рыночное соответствие.
Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляется аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие.
Производственное соответствие.
Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально- техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования.
Управленческое соответствие.
Данный вид соответствия возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.
Использование преимуществ стратегического соответствия.
Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия, в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.
3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
В неродственные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли. Существуют 3 типа компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи:
· Компании с заниженной стоимостью,
· Компании с финансовыми затруднениями,
· Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования.
Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли
При диверсификации в несвязанные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.
Диверсификация в несвязанные отрасли весьма привлекательна со следующих точек зрения:
Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Поэтому диверсификацию в несвязанные отрасли можно считать более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, т.к. инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности.
Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту же отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли.
Внутренняя норма компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой.
По мере того, как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.
Основные два недостатка диверсификации в несвязанные отрасли заключаются в сложности управления, широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.
В случае широкой диверсификации руководство компании должно быть в состоянии:
отличить выгодное приобретение от неудачного;
подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах;
распознать разумные стратегические предложения;
принять разумные меры при сбое и работе отдельных предприятий.
Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализаций и прибыли в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчалась успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний.
Диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности, и не отягощена специфическими технологиями.
Диверсификация в несвязанные отрасли и рыночная цена акций.
Несвязанная диверсификация представляет собой финансовых подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация является стратегическим подходом. Целью связанной д. является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.
Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбора входящих в портфель производств и использование возникающих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предприятием.
Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля и грамотного управления. Это означает:
Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;
Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемую компанию;
Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;
Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами;
Умение контролировать работу дочерних предприятий.
В случае если администрация компании окажется в состоянии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет, неуклонно, расти.
Стратегии продажи и ликвидации бизнеса.
Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.
Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса.
Избавиться от предприятия можно двумя способами. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.
Из всевозможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них оно означает полное прекращение существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство.
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля.
Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят «наибольший вклад» в снижение совокупных показателей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.
Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство компании приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.
Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя пересмотр состава и процентных отношений в деловом портфеле корпорации. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:
стратегический анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных в конкурентном аспекте предприятий;
одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;
новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую позицию корпорации;
появляются новые технологии или продукты и требуются изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой отрасли;
у фирмы возникает возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.
Стратегии транснациональной диверсификации.
Отличительной черной транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.
История ТНК.
До начала 1960-х гг. ТНК существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям национального законодательства, Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались, прежде всего, на возможности передачи технологии, торговой марки и т.д. Тем не менее, ТНК, основанная на национальной доверенности, начала в 1970-х гг. утрачивать свою эффективность. Стратегия главных национальных конкурентов заключалась в том, что укрепление позиций на национальных ранках происходило путем продвижения на них товаров с лучшими качественными характеристиками.
В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК оказались еще более совершенной формой по сравнению с одноотраслевыми.
Транснациональная корпорация может получить еще дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.
Источники конкурентных преимуществ
ДТНК.
Транснациональная корпорация может также получить преимущества от диверсификации в развитые отрасли с родственным технологическим процессом, если в результате этого она сможет достичь экономии на масштабе производства и получить выгоды от использования единой торговой марки.
Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от из географических экспансии.Sanyo- японская компания по производству телевизоров, стерео аппаратуры, например, благодаря диверсификации, ориентированной на получение товарных, сбытовых и технологических преимуществ, может в конечном счете заблокировать такие компании, как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag (бытовая техника).
Конкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономиями на масштабе, единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков.
Комбинированные стратегии диверсификации
Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:
Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности;
Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько основных направлений деятельности (от двух до пяти), связанных между собой;
Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий;
Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя рад связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько несвязанных между собой групп родственных предприятий.