Ресурсная модель.

Факторная модель отраслевого анализа (рис 3.2)

Модели отраслевого анализа.

Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей организации.

Наиболее распространенными моделями отраслевого анализа являются: 5-факторная и ресурсная модель.

Уровень конкуренции в отрасли определяется пятью силами (модель пяти сил конкуренции М.Портера):

· соперничество между конкурентами внутри отрасли;

· угроза появления товаров и услуг-субститутов (заменителей);

· угроза появления новых конкурентов внутри отрасли;

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· способность потребителей диктовать свои условия.

Рис. 3.2. Модель «Пяти сил» конкуренции М. Портера

1. Конкуренция между продавцами внутри отрасли

Это наиболее влиятельная сила. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько энергично организации используют средства конкурентной борьбы: более низкие цены, улучшенные характеристики товара, высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, обновление ассортимента продукции, выпуск новых товаров, способы продвижения товара на рынок и т.д.

Факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли:

· «высота « входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли;

· медленный рост спроса на данный товар (на быстрорастущем рынке фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы стремиться удовлетворить растущий спрос, если рост спроса замедляется, то борьба за долю рынка может вытеснить более слабые и менее эффективные фирмы);

· уровень использования производственных мощностей (особенно в капиталоемких отраслях);

· степень приверженности бренду со стороны потребителей;

· затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другую;

· рост прибыли от реализации успешных стратегических решений (чем больше потенциальная прибыль фирмы - первопроходца тем вероятнее, что какая-либо фирма будет действовать в соответствии с ее стратегией);

· «высота» выходных барьеров (в отдельных случаях выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение конкурентной борьбы).

Конкуренция интенсивна, если действия фирм конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; слаба, если большая часть компаний может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

2. Угроза появления товаров или услуг заменителей.

К заменителям относятся товар или услуга, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары и услуги. Заменители подразделяются на прямые и косвенные. Прямые заменители – это идентичные по сущности товары (кофе фирм Nescafe и MaxwellHouse). Косвенные заменители - это товары или услуги, которые различны по сущности, но при определенных обстоятельствах могут удовлетворять те же потребности.

Пример: на строительном рынке косвенным заменителем стали являются дерево или бетон (однако в автомобильной промышленности бетон не является заменителем стали), для производителей стальных банок косвенным товаром заменителем является алюминий; более легкий вес и более высокие характеристики по нанесению на алюминий надписей является более привлекательным для производителей банок, несмотря на то, что стоимость стали дешевле.

Между фирмами различных отраслей промышленности может происходить острая конкурентная борьба, если они выпускают взаимозаменяемые товары или оказывают услуги (линзы и очки, бумажная упаковка, стеклянная или пластиковая, молоко животного происхождения и заменитель из сои железнодорожные, морские, водные, воздушные и автомобильные перевозки.). Степень угрозы появления товаров - и услуг-заменителей зависит от двух факторов:

· степень соответствия цены и характеристик товаров - и услуг-заменителей и основных товаров и услуг.

· готовность покупателей перейти на товар – или услугу-заменитель. Угроза конкуренции, вызванная товаром - или услугой-заменителем будет очень высокой, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители считают, что заменители по своим качествам равноценны или превосходят исходный.

3. Появление новых конкурентов внутри отрасли

Проникновение конкурентов в отрасль зависит от двух факторов: входных барьеров на пути проникновения в отрасль и ожидаемой реакции компаний данной отрасли. Наиболее общими причинами (барьерами), препятствующими фирмам входить в новые для них отрасли являются:

· экономия на масштабах производства существующих в отрасли конкурентов (вынуждает новичков производить сразу большой объем продукции или ставит их в невыгодное положение по издержкам);

· невозможность доступа к технологиям и ноу-хау;

· многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и соответствующей квалификации работников (патенты на ключевые технологии и отсутствие квалифицированного персонала – барьер на пути проникновения в отрасль);

· эффект кривой «обучение (опыт)»;

· приверженность потребителей к определенным маркам;

· объем необходимых инвестиций;

· неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия, за счет использования более дешевого сырья и рабочей силы, владения патентами, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кредитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оснащено раньше по более низким ценам;

· доступ к каналам сбыта;

· действия правительственных органов (они могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений, тарифных ограничений, стандартов безопасности и защиты окружающей среды).

· Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм возрастает при условии низких входных барьеров и, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций.

4. Конкурентная сила поставщиков

Степень воздействия поставщиков зависит от следующих факторов:

· уникальность и дефицит поставляемого ресурса (если ресурс легко заменяется другими ресурсами, то степень влияния поставщиков будет уменьшаться, например, люди менее способные получают меньшую заработную плату)

· величина расходов по переходу на ресурс-заменитель (появление на рынке большой партии товаров-заменителей, использование которых не требует серьезных изменений в производстве и значительных затрат);

· количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе (чем больше отраслей, на которые поставляется данный ресурс, тем более влиятельны поставщики);

· количество и размер организаций- поставщиков ресурсов (чем больше мелких фирм, поставляющих ресурсы, тем меньше их влияние).

5.Конкурентная сила покупателей

Факторы, определяющие воздействие покупателей на рынок:

· количество потребителей и объем их покупок (чем меньше покупателей и чем больше объемы их покупок, тем сильнее их влияние);

· количество и размер организаций, поставляющих товар или оказывающих услуги;

· наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них если расходы по переходу на товар – или услугу – заменитель невелики, то влияние потребителей будет усиливаться.

Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил и создает дополнительные конкурентные преимущества.

Идеальная конкурентная среда с точки зрения получения прибыли - поставщики и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры в отрасли высокие и конкуренция между продавцами умеренная. Но, если некоторые конкурентные силы оказывают сильное воздействие на отрасль, то последняя может быть привлекательной только для фирм, чье положение на рынке достаточно прочное, чтобы получать прибыль выше среднеотраслевого уровня.

Ценность 5-факторной модели: помогает определить структуру конкурентных сил и установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности.

В связи с тем, что структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкретной отрасли также изменяется. Поэтому необходимо периодически применять вышеназванную модель с целью более быстрого определения изменений по сравнению с конкурентами. Согласно этой модели доходность отрасли будет увеличиваться при следующих условиях: слабое влияние поставщиков и покупателей, высокие входные барьеры, незначительное число возможных заменителей, слабая конкуренция.

Недостатки 5-факторной модели:

· не рассматривает внутренний и внешний анализ во взаимодействие; недооценивает влияние на уровень доходности отрасли внутренних особенностей организации;

· отрицает влияние изменения внутренней среды на конкурентное окружение организации;

· не учитывает тот факт, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить организации стать конкурентоспособной за пределами рынков, на которых она работает;

· не учитывает то, что в определенные моменты организации могут сотрудничать;

· уделяет большое внимание рынкам товаров и услуг и недооценивает ресурсные рынки.

М.Портер считает, что все силы одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли, в действительности же на разные организации внутри отрасли воздействие сил различною

В ресурсной модели анализ включает пять взаимосвязанных сфер (рис.3.3):

· организация;

· отрасль;

· товарные рынки;

· ресурсные рынки;

· родственные по компетенциям отрасли.

1. Организация.

Организация рассматривается с точки зрения строения внутренней цепочки ценностей, компетенции и стержневой компетенции (см. главу 2).

2. Отрасль.

По каждой организации, входящей в отрасль, анализируются:

· навыки и компетенции;

· размещение видов деятельности в ценностной цепочке;

· применяемые технологии;

· -количество и относительный объем продаж;

· -результаты деятельности (особенно в финансовом выражении);

· сложность или легкость входа в отрасль и выхода из нее;

· стратегические группировки.

Данный анализ дает возможность понять степень угрозы конкуренции или возможности сотрудничества.

3. Товарные рынки.

Товарные рынки – это рынки, на которых организация применяют свои компетенции и продают товары и услуги.

При анализе товарных рынков учитываются следующие моменты:

· рыночные сегменты (подразделение общего рынка на отдельные потребительские группы, каждая из которых обладает определенными свойствами и потребностями) и их прибыльность;

Пример: наиболее прибыльными сегментами для продажи компьютерных игр являются молодые люди в возрасте от 11 до 25 лет; по продаже услуг по уходу за ребенком – молодые семьи со средним уровнем дохода.

· потребности потребителей и мотивации (анализируются факторы, под воздействием которых потребители покупают тот или иной товар или услугу: чувствительность к цене, к качеству, степень приверженности данному бренду и др.);

Пример: рынок авиаперевозок пассажиров может быть разделен на 2 сегмента: деловых поездок и туристических; потребители первой группы более чувствительны к расписанию, уровню обслуживания, времени полета, количеству пересадок, чем к цене; потребители второй группы более чувствительны к цене.

· неудовлетворенные потребности потребителей;

· количество конкурентов на рынке и относительная рыночная доля каждого;

· количество потребителей и их относительная покупательная способность;

· доступ к каналам распределения;

· простота входа в отрасль;

· возможность усиления компетенции;

· необходимость создания новой компетенции.

Ресурсные рынки.

Это рынки, где организация получает финансовые, трудовые, материальные ресурсы, услуги и т.п. Организации пользуются обычно различными ресурсными рынками, причем каждый из них имеет свои особенности в зависимости от специфических потребностей организации.

По каждому из ресурсных рынков проводится анализ:

· потребности в ресурсах;

· количества и размеров существующих и потенциальных поставщиков ресурсов;

· способностей и компетенций поставщиков;

· возможностей сотрудничества с потенциальными или расширения возможностей сотрудничества с существующими поставщиками ресурсов;

· доступности поставщиков ресурсов со стороны конкурентов;

· природа ресурсов и возможность использования их заменителей (например, при производстве сухого молока можно использовать растительный белок вместо молока животного происхождения).

Анализ дает возможность определить степень зависимости от поставщиков тех или иных ресурсов, возможность сотрудничества с ними, степень влияния конкурентов на ресурсный рынок.

Родственные по компетенциям отрасли.

Это отрасли, в которых работают организации, имеющие родственные компетенции и производящие товары - или услуги-заменители.

При анализе определяются основные компетенции организаций, работающих в родственной отрасли, их количество и размеры; степень угрозы конкурентов в этих отраслях для данной организации; возможности проникновения в родственную отрасль анализируемой организации; степень соответствия товара - или – услуги-заменителя (производимого в родственной отрасли) потребительскому спросу, удовлетворяемому товарами (услугами) данной организации.

Ресурсная модель является более сложной по сравнению с 5-факторной моделью. Она дает возможность определить степень конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных , так и ресурсных) а также со стороны конкурентов родственных по компетенциям отраслях; оценить возможности выхода на новые рынки или входа в другие отрасли.

Анализ микроокружения дает возможность организации:

· определить отрасли, в которых она сможет применить свои стержневые компетенции;

· изучить покупателей и их запросы;

· определить новые рынки, на которых ее стержневые компетенции могут быть использованы;

· выявить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов в своей и других отраслях;

· определить рынки, на которых она будет приобретать ресурсы.