Кадровый потенциал
Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей
В последнее время в развитых странах уделяется большое внимание новым подходам к управлению бизнесом, который позволяет все сторонне оценить деятельность организации. Одним из них является BSC (TheBalancedScorecard) – система сбалансированных показателей, разработанная американскими исследователями Р. Капланом и Д. Нортоном 90-х годахXX века.
Согласно определению Привилегированного Института Бухгалтеров по Управленческому Учету: «Система сбалансированных показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента организации информацией, помогающей формулированию стратегических целей организации. Информация должна включать в себя как финансовые, так и не финансовые элементы и отражать такие области, как прибыльность организации, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность, инновация».
Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показателей. Однако финансовые показатели отражают информацию только о прошлых событиях. Эта информация в полной мере устраивала предприятия индустриального этапа развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности и во взаимосвязи с потребителем не являлись критическими факторами успеха. Финансовые показатели являются не достаточными для оценки деятельности организации в постиндустриальный период, когда организации должны увеличивать свою будущую стоимость через потребителя, поставщиков, своих работников, новые технологии и инновации.
Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов:
· кадровый потенциал;
· внутренние бизнес - процессы;
· потребительский аспект;
· финансовый аспект;
Некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам другие или частично их заменяют на те, которые наилучшим образом отражают миссию и стратегию организации (охрана окружающей среды и другие).
Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Состояние человеческих ресурсов организации оцениваются с помощью аудита.
Аудит (учет) человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.
Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных организации, оно зависит от размера организации или географических факторов. Аудит отражает следующие моменты:
· количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
· затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);
· организационная структура и место сотрудников в ней;
· процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
· качество и эффективность программ подготовки и развития;
· уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
· характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
· внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками организации (их эффективность для различных целей);
· мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.
Результаты аудита могут быть представлены в виде таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Показатели, характеризующие кадровый потенциал
Наименование группы показателей | Перечень возможных показателей |
Характеристика персонала | численность персонала и его структура; • степень удовлетворения сотрудников (степень вовлечения в работу организации, степень признания важности сотрудника в организации, доступ сотрудников к информации, поддержка сотрудников со стороны руководящего аппарата и т.д.); • текучесть персонала; потери рабочего времени, сверхурочное время; • производительность сотрудников (выручка в расчете на одного сотрудника, прибыль в расчете на одного сотрудника и т.д.); • количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествам могут занять ключевые позиции, по отношению к ожидаемой потребности в таких сотрудниках. |
Информационные технологии | • количество процессов, по которым легко доступна информация о качестве, количестве, затратах, временном цикле и т.д.; • количество сотрудников, которые могут получать информацию из сети одновременно, и т.д. |
Мотивация и ориентация | • количество принятых и внедренных предложений; • выданные вознаграждения; уровень заработной платы; |
В результате аудита человеческих ресурсов, можно выявить тех работников, отделов, подразделений, деятельность которых является решающей для стратегического успеха. Для сравнения результата полученного при проведении аудита, с аналогичными результатами лидера отрасли используется метод сравнительного анализа - бенчмаркинг.
Культура – нематериальный фактор, влияющий на эффективность организации, индивидуальная особенность организации.
Культура является эквивалентом человеческой личности.
Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени (Ральф Стейси).
Культурные различные между двумя организациями могут послужить причиной краха, например, когда одна из них поглощает другую, или они вступают в стратегический альянс. Культура сотрудников организации может препятствовать или способствовать реализации стратегии. Культура организации формируется под воздействием следующих факторов:
· мотивация служащего;
· привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести
кадров;
· нравственность служащего и его деловая репутация;
· производительность и эффективность;
· качество работы;
· характер межличностных и производственных отношений в отрасли;
· отношение служащих к работе;
· новаторство и творческий потенциал
Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной культуры является использование культурной сети. Культурная сеть (рис. 2.3) -это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (мировоззрения).
Для стратегического анализа можно использовать две классификации организационных культур:
Хэнди[14] подразделяет культуру на четыре типа:
· культуры, основанные на власти.К этому типу можно отнести организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой;
· ролевые культуры.Характерны для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности; тяготеют к строгой иерархии; медленно реагируют на изменения; обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях;
· целевыекультуры.Присущи организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач; присутствует в консорциумах, работающих над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах;
· Личностно-ориентированные культуры.Существуют, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере; присущи ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям;
Майлз и Сноу [15]также подразделяют культуру на четыре типа:
· культуры –защитники.Имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления; не подвержены внезапным изменениям;
· культуры – разведчики.Характерны для организаций, активно ищущих новые рынки для собственных продуктов; являются децентрализованными и гибкими;
· культуры – аналитики. Характерны для постоянно растущих организаций за счет проникновения на новые рынки.Стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами;
· реактивные культуры.Похоже на предыдущие (культуры-аналитики), но отличаются меньшей консервативностью.