Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций

Модуль 2 Стратегический анализ.

Глава 2. Внутренний анализ.

Цель - определение ресурсного потенциала для создания конкурентного преимущества.

Внутренний анализ включает:

- определение ресурсов, общих и стержневых компетенций.

- выявление цепочки ценностей данной организации и сравнение ее с аналогическими цепочками ценностей конкурентов

- комплексная оценка деятельности организации на основе использования системы сбалансированных показателей (TheBalancedScerecard, BSC).

Ресурсы называется всё, что приносится в деятельность организации извне и позволяет ей нормально функционировать.

Ресурсы бывают материальные (запасы, здания, оборудование, сооружение и т.д.), финансовые, человеческие и интеллектуальные (нематериальные). Нематериальные ресурсы включают: навыки, знания, тренды, репутацию организации, ее патентные права и т.д. Материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников.

Виды ресурсов:

По критериям: человеческие, финансовые, производстенно - технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные ресурсы. В этом случае их можно оценить с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Материальные ресурсы – здания и оборудование – обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количество поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: численность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и производительность труда, потребность организации в рабочей силе.

По специфичности: Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопрофессионального применения. Неспецифические ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компаний (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

По результату: В зависимости от роли ресурсов при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

· формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

· исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени – например, по сравнению с предыдущими годами);

· сравнении работы подразделений и отделов компании.

Внешние показатели могут включать:

· сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки;

· сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внешние и внедрение методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и, исходя из этого, наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции - это способности умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Компетенции порождаются ресурсами и воплощают в себе и навык, технологии, присуще большинству организаций отрасли. Например, все участники фармацевтического рынка обладает одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Компетенции являются менее материальными, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают лучшего результата, Кроме того, они ничем не отличаются от компетенции своих конкурентов в той же отрасли. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции - свойства или ряд свойств, специфичных для конкретных организаций.

Отличие стержневых компетенций от общих компетенций

Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:

· присущи только тем организации, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

· отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

· отличаются сложностью;

· сложно копировать;

· связаны с удовлетворением заказчика;

· способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

· обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

· базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

Пример. В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как BMW имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкция двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по повышенной цене.

Стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.

Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

Фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

Уникальность – возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то, как быстро?

Гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

Увеличение ценности продукта – в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

Устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Стержневые компетенции не являются постоянным фактором. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, при этом должны создаваться и новые.

Пример. В 1980-е годы стержневые компетенции компании IBM находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости продукции. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества. Не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями.

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

· понимание природы и причин возникновения стратегических компетенций;

· определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

· определение необходимости создания новых стержневых компетенций;

· определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

· определение соответствия стержневых компетенций запросам клиентов.

Считается, что только те организации имеют стержневые компетенции, чьи результаты работы выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами, но не имеют стержневых компетенций.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, связаны с организацией производственного процесса (подготовки услуги). Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей приобретают очень важное значение (рис .2.1.).

Ресурсы - начальные компоненты производственного процесса (подготовки услуги), а компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания необходимые для его реализации. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость.