Координация инновационной деятельности

Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: “Инновационный процесс - единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство”.

Таким образом, при разработке реализации инновационного цикла принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три “переломных” точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация - переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту [13-18].

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз - фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту - с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.

Это утверждение подтверждается результатами опроса 175 руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рисунке.

Можно выделить следующие методы координации:

• создание специальных координирующих структур - советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

• создание системы референтов и консультантов;

• полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных “контрольных точках”. Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всех подразделений;

• высокая интенсивность плановых коммуникаций;

• поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

• стажировки и ротация. Например, конструктор может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

• участие персонала в завершении или начале смежной фазы. Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытно-конструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

• трансферт передового опыта;

• обучение смежным профессиям.