Программно-целевое планирование
Сущность программно-целевого планирования в том, что оно позволяет реализовать логику планирования от постановки цели до определения конкретных практических действий.
Программно-целевое планирование осуществляется за три этапа:
1. Определение системы целей.
2. Создание программного комплекса.
3. Оформление документации.
На первом этапе программно-целевого планирования определяется система целей инновационной деятельности и строится ее графическое изображение - граф целей или, как он еще называется, дерево целей-задач (рис. 5).
Рис. 5 Пример дерева целей-задач
В качестве целей принимаются утвержденные при продуктово-тематическом планировании темы НИОКР и инновационных проектов. Затем каждая цель декомпозируется до нескольких подцелей нижнего (первого) уровня, каждая из которых является задачей (работой), обеспечивающей достижение первоначально поставленной цели (цели нулевого уровня). Логика декомпозиции заключается в вопросе: «Что нам необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели?». Далее каждая задача, лежащая на первом уровне, рассматривается как самостоятельная цель и для нее определяются необходимые работы, которые принимаются за цели второго уровня и т.д. Отметим, что некоторые средства (задачи) могут давать вклад в несколько целей верхнего уровня.
Например, если поставлена цель -«Создать и освоить производство нового продукта в установленные сроки и с заданными технико-экономическими параметрами», то первый уровень подцелей определяет основные требования к организации работ по созданию нового изделия:
1. Спроектировать изделие с заданными технико-экономическими показателями.
2. Выпустить опытную партию нового изделия на заводе- изготовителе.
3. Освоить массовое производство изделия.
4. Подготовить потребителя к использованию нового изделия.
В состав подцелей второго уровня для цели «Выпустить опытную партию нового изделия на заводе-изготовителе» могут входить:
2.1. Разработать маршрутные технологические процессы для изготовления опытной партии.
2.2. Организовать материально-техническую подготовку производства.
2.3. Изготовить опытную партию.
2.4. Провести исследование и анализ достижения поставленных технико-экономических показателей для последующей корректировки проектно-конструкторской документации.
Как видно из данного примера, программно-целевое планирование использует тот же системный подход, на котором основываются методики функционально-стоимостного анализа и моделирования бизнес-процессов организации.
Уровень детализации такого плана зависит от масштаба планирования - страна, регион, корпорация, предприятие. В данном случае детализация может происходить до уровня задач функциональных подразделений или даже отдельных работников.
При построении системы целей следует разрабатывать несколько альтернативных вариантов решений, что дает свободу выбора при последующей работе по реализации плана (рис. 7).
Рис. 7. Дерево целей-задач, содержащее альтернативные варианты
Основным недостатком такой схемы системного анализа является ее громоздкость, связанная с необходимостью перечисления всех достаточных средств (включая альтернативные варианты).
При реализации системы программно-целевого планирования необходимо выделить наиболее существенные (важные) задачи, а также наименее проработанные, при решении которых возможны затруднения, иначе говоря, - проблемы. Они будут играть роль «ведущего звена, за которое можно вытащить всю цепь». Для уменьшения громоздкости системы можно детально проработать эти существенные задачи и проблемы, уделив меньшее внимание остальным. Величина существенности (важности) целей по различным критериям может быть оценена в баллах.
Следующим этапом программно-целевого планирования является создание программного комплекса. Под программным комплексом понимается совокупность организаций, подразделений, работников, обеспечивающих выполнение поставленных целей. При создании программного комплекса решаются не только вопросы закрепления тех или иных подразделений за решением установленных задач, но и вопросы:
• делегирования прав, принятия ответственности;
• координации и коммуникации;
• мотивации;
• ресурсного обеспечения;
• формирования системы контроля и отчетности.
На этом этапе производится отбор из нескольких альтернативных вариантов наиболее оптимального исходя из выявленных ограничений по технологиям, персоналу, ресурсам. В качестве критериев для принятия решения выбора одной альтернативы могут быть - установленные сроки, затраты, технико-экономические показатели нового изделия.
На третьем этапе принятые управленческие решения документально оформляются в виде программы, которая содержит разделы:
1. Программы работ с выделением подпрограмм для разных уровней и указанием объемов работ и ресурсов для каждой подпрограммы.
2. Характеристика критериев и ограничений, предназначенных для оценки и отбора вариантов программ, подпрограмм и отдельных мероприятий по срокам, затратам и параметрам создаваемой техники.
3. Варианты программ и отдельных подпрограмм с различными показателями эффективности, а также результаты оценки вариантов по выбранным критериям.
4. Организационной структура, выполняющая программу, а также системы мотивации, координации, контроля.
5. График выполнения работ.