Методи комплексного стратегічного аналізу: SWОT, SPACE.
На основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.
Модель хімічної компанії Шелл, в основі якої лежить матриця DМР(Dіrесt Роlісу Маtrіх), це свого роду різновид моделі (матриці) Мак-Кінсі (за формою і змістом). Її також, як і матрицю Мак-Кінсі, застосовують на будь-якій фазі ЖЦП. Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища (середина 70-х років XX ст.), коли традиційні методи прогнозування СПБ виявились не ефективними. Параметрами даної матриці є галузева привабливістьі конкурентоспроможність підприємства. Галузева привабливість розглядається як загальний критерій оцінки стану і перспектив галузі.
Слід зауважити, що критерієм стратегічного вибору в матриці ВСС (матриці "зростання - частка ринку") є грошовий потік, який є індикатором стратегічної доцільності в короткостроковій перспективі; в матриці МакКінсі ("привабливість ринку - конкурентоспроможність") - віддача інвестицій, яка є індикатором стратегічної доцільності в більш далекій перспективі; в матриці Шелл ("галузева привабливість -конкурентоспроможність") - вищезазначені критерії одночасно.
Метод ADL(консалтингової фірми Аrtur D. Lіttlе іnс). В основі метода ADLлежить матриця (див. рис. 15.4), побудована за двома багатовимірними (багатофакторними) змінними (параметрами):
- конкурентною позицією підприємства на ринку;
- ступенем зрілості ринку.
Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці Мак-Кінсі. Але в методологіїADL розрізняють 5 конкурентних позицій фірми:
1. граничну; 2.слабку; 3. середню; 4. сильну; 5. домінуючу.
Домінуюча позиція має місце в ситуації, коли фірма завдяки своєму міцному становищу у відповідному секторі економіки (володіє передовою технологією, великою часткою на ринку) в стані самостійно реалізувати свої наміри і контролювати конкурентів.
Сильну позицію фірма займає тоді, коли вона може протягом достатньо тривалого періоду часу вести власну політику в межах відповідного сектора економіки.
Середня позиція має місце тоді, коли фірма в стані реалізовувати обрану стратегію, бути активною і утримуватися на ринку протягом досить тривалого періоду часу.
Слабка позиція має місце тоді, коли фірма в стані функціонувати на ринку протягом доволі тривалого періоду часу завдяки прихильності конкурентів та досягнення ними задовільних результатів.
Маргінальна (слабка) позиція має місце тоді, коли фірма відіграє на ринку дуже незначну роль, але якщо будуть здійснені вирішальні заходи щодо покращення ситуації, то вона може втриматись на ринку.
Ступінь зрілості ринкубазується на 4 стадіях життєвого циклу продукту відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто, відповідні стратегії поведінки фірми на ринку (див. таблицю 10.1). Так, стадії "зародження"відповідають стратегії "запроваджувати зміни"або "імітувати";стадії "зростання "відповідають стратегії "інвестування в розширення ринку" і "розвитку продукту"; стадії "насичення ринку (зрілості)”відповідає стратегія "підвищення рентабельності";стадії "занепад "відповідає стратегія "доїння ".
Кожен вид бізнесу підприємства (продукт) розташовується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого циклу) в одній з 20 кліток матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства мас свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.
Рис. 15.4. Метод ADL (метод консультативної фірми Artur D. Little inc.): матриця ADL
Для кожної клітки матриці ADL характерними с певні рівні прибутковості та розміри грошових потоків. Кожній клітці матриці притаманний свій загальній стратегічний набір (набір загальних стратегічних рішень щодо зміни частки ринку, отримання необхідних інвестицій, зміни стратегічної позиції тощо). Деталізуючи загальні стратегічні рішення, для кожної клітки пропонуються (є характерними) певні можливі стратегічні маршрути (природного або звичайного розвитку; вибіркового розвитку; виживання), а також так звані "типові уточнені стратегії", які формулюються у термінах конкретних господарських операцій (їх запропоновано 24 варіанти), що можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (продукту).
Залежно від позиції конкретного бізнесу (продукту) підприємству пропонується продуманий набір стратегічних рішень як щодо його окремого бізнесу, так і щодо оптимального збалансування усього портфеля бізнесу підприємства. Стратегічне ж балансування бізнес-портфеля підприємства і формування загальної (корпоративної, портфельної) стратегії здійснюється з урахуванням фаз життєвого циклу ринків його окремих бізнесів за розміром сумарного грошового потоку від бізнесу і за показником норми прибутку на чисті активи
Таблиця 15.1
Критерії оцінки життєвого циклу продукту (зрілості ринку) та його вплив на стратегію підприємства
| Характеристика стратегії | Стадії ЖЦП | |||
| Зародження | Зростання | Зрілість | Занепад | |
| Швидкість зростання | середня | сильна | Слабка і стабільна | Нульова або від’ємна |
| Потенціал | значний | значний | нульовий | від’ємний |
| Кількість конкурентів | значна | значна | невелика | невелика |
| Конкурентна структура і стабільність позиції | розподілена і нестійка | закріплення позиції | стабільні лідери | олігополія |
| Технологія | недосконала | в процесі змін | стійка | стійка |
| Доступ до сегмента ринку | легкий | можливий | досить важкий | без користі |
| Стратегія | запроваджувати зміни або імітувати | інвестувати в розширення ринку і розвиток продукту | підвищувати рентабельність | „доїння” |
Матриці ВСG, Мак-Кінсі (Шелл) і ADL є інструментом співставленняСЗГ (напрямів, видів діяльності, СПБ. продуктів) фірми і, таким чином, ефективно слугують для формування та оцінки альтернативних варіантів корпоративної (загальної, портфельної) стратегії фірми.Кожна конкретна бізнес-ситуація вимагає адекватної унікальної адаптації типової моделі, тобто формування конкретної моделі для конкретної ситуації, що вимагає довгої, напруженої творчої роботи відповідних фахівців з конкретного бізнесу стратегічного менеджменту та великих коштів. Застосовувати дані моделі для вітчизняних підприємств можна лише за умови їх глибокої адаптації до специфіки українського середовища.
Одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів визначення загальної корпоративної стратегії підприємства є метод SWОT - аналізув основі якого лежить відповідна матриця (див. рис. 5.3), яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Метод SWОT - аналізу дозволяє ідентифікувати і оцінити міру впливу, а також визначити силу взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.
При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWОT – аналіз (рис. 15.5).
Рис. 15.5. Схема застосування SWОT – аналізу.
У проаналізованій літературі сутність SWОT – аналізу розкривається укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. Ідея SWОT – аналізу полягає в наступному:
а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз – у можливості;
б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.
Аналіз клітинок матриці SWОT(див. рис. 5.3) (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки:
1. Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій).
2. Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для неї середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції,тобтона збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.
3. Коли фірма, володіючи сильними якостями, діє у нестабільному середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошуку нових сприятливих секторів (зон, ніш) ринку шляхом зниження витрат, модернізації продуктів та завоювання нових ринків.
4. Коли фірма, маючи складну внутрішню ситуацію, діє в загрозливому для неї зовнішньому оточенні, необхідно реалізувати стратегію, суть якої полягає поступовому зменшенні активності і плановому виході із даної сфери діяльності. Або реалізувати стратегію виживання, засновану на залученні капіталу шляхом випуску акцій, отримання кредитів або на інтеграції з іншою фірмою.
Метод SPACE (strategic position and action evolution-оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового, аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства даний метод призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів:
1 внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства;
2 зовнішнього положення підприємства.
Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:
- фінансової сили підприємства (Ф);
- привабливості сектора економіки (П);
- конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку (К);
- стабільності галузі (С).
Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів.
Груповий критерій І: "Фінансова сила підприємства" (Ф)
Критерії:
1. Показник норми прибутку.
2. Виробничі затрати.
3. Рентабельність вкладеного капіталу.
4. Стабільність отримання прибутку.
5. Рентабельність інвестицій.
6. Фінансова ліквідність.
7. Заборгованість.
8. Здатність до підвищення рівня нагромаджень і залучення сторонніх капіталів.
Груповий критерій II: "Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку" (К)
Критерії:
1. Ринок і його обсяг.
2. Частка підприємств на ринку в динаміці.
3. Структура асортименту продукції.
4. Здатність до здійснення маркетингу.
5. Можливості активного впливу на рівень цін і затрат.
6. Зв’язки із споживачами.
7. Рентабельність продажу.
Груповий критерій III: "Привабливість сектора (галузі), де діє дане підприємство" (П)
Критерії:
1. Характеристика конкурентів.
2. Стадія життєвого циклу даної галузі чи сектора.
3. Залежність розвитку галузі чи сектора від кон’юнктури.
4. Тривалість життя галузі чи сектора.
5. Громадська привабливість сектора.
6. Структура застосування виробів даної галузі в інших секторах.
7. Стабільність прибутку.
Груповий критерій IV: "Стабільність галузі, в якій функціонує дане підприємство" (С)
Критерії:
1. Стадія розвитку даного сектора.
2. Міра інноваційної діяльності сектора (галузі).
3. Міра залежності галузі від кон’юнктури.
4. Тривалість життя сектора чи галузі.
5. Міра розвитку інформаційних послуг у галузі.
6. Стабільність прибутку (рентабельності).
7. Вплив на галузь іноземного капіталу.
8. Рівень конкуренції в секторі.
Відображенням відповідного групового критерію стратегічної оцінки підприємства, розташовується загальна "вартість" відповідних груп критеріїв оцінки стратегічного становища підприємства (див. рис. 15.6).
Рекомендований тип стратегії повинен уточнюватися конкретними рішеннями (діями), які формулюються у термінах конкретних господарських операцій, що можуть бути застосовані у конкретному випадку для конкретного підприємства і які дозволять забезпечити конкурентну перевагу підприємства в довгостроковому періоді.
Уточнені стратегії є набором типових стратегічних рішень, що відповідають різним конкретним позиціям вектору напрямку дій конкретного підприємства у просторі матриці SPACE, тобто набором конкретних сценаріїв для визначеного (рекомендованого) вектором типу (конкурентної, агресивної, захисної чи консервативної) стратегії підприємства.
 | |||||
 | |||||
 | |||||
де П – сума кінцевих оцінок вартості для критерію „привабливість сектора”,
К - сума кінцевих оцінок вартості для критерію „конкурентоспроможність підприємства”
С - сума кінцевих оцінок вартості для критерію „стабільність галузі”
Ф - сума кінцевих оцінок вартості для критерію „фінансова сила підприємства”
Р (х, у) – точка з координатами (х, у ), в одному із квадрантів показує вектор (від початку осі координат), що вказує рекомендований тип стратегії (х = п + к; у = ф + с)
Рис. 15.6. Оцінка стратегічного становища і напряму дій підприємства: відображення вартості різних груп критеріїв (факторів) оцінки стратегічного становища підприємства в методі SPACE
ЛІТЕРАТУРА
1. Андрианов Ю.В., Юдин А.В. Систематизация методов расчета при оценке машин и оборудования // Московский оценщик. - 2003. - №4 (23) . - С. 18-23.
2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003.
3. Большая советская энциклопедия. Т.20. - М.: Сов. Энциклопедия, 1975.
4. Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
5. Власова Н.О., Краснокутська Н.С. Інвестиційна привабливість підприємств торгівлі: Навч. посіб. - X.: ХДУХТ, 2003.
6. Джаин И.О. Оценка трудового потенциала: Монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002.
7. Должанський І.З., Загорна Т.О., Удалих О.О. Управління потенціалом підприємства. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 362 с.
8. Економіка виробничого підприємництва: Навч. посібник/За ред. Й.М. Петровича. - К.: Знання, КОО, 2001.
9. Елисеев В.М. Оценка стоимости гудвилла. - http:// www.appraiser.ru/ info/meet/lOlet/is/eliseev.htm
10. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. - СПб: Питер, 2001.
11. Закон України «Про оцінку земель» № 1378-IV від 11 грудня 2003 року.
12. Закон України «Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні» від 12 липня 2001 року.
13. Иванов Н.И. Экономические аспекты производственного потенциала: Теория и практика. - Дон. ИЭП НАН Украины, 2000.
14. Козырев А.Н.. Макаров В.Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. - М.:«Интерреклама», 2003.
15. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник. 2-ге вид. – Львів: “Науковий світ – 2000”, 2006,– 366 с.
16. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К.: ЦНЛ, 2005. – 352 с.
17. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: Монография. -Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002.
18. Мендрул О.Г. Управління вартістю підприємства: Монографія. - К.: КНЕУ, 2002.
19. Національний Стандарт № 1 «Загальні засади оцінки майна і майнових прав».
20. Національні положення (Стандарти) бухгалтерського обліку (П(с)БО)№ 1,2.
21. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП, 2000.
22. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Уч. Пособие / Под ред. Н.А. Абдулаева. - М.: Изд-во «ЭКМОС», 2000.
23. Попов Е. Рыночный потенциал предприятия. - М.: ЗАО «Экономика», 2002.
24. Про експертну грошову оцінку земельних ділянок. Постанова Кабінету Міністрів України № 1531 від 11 жовтня 2002 року.
25. Про затвердження Методики оцінки вартості майна: Постанова Кабінету Міністрів України від 10.12.2003 № 1891 // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію. - 2004. - №2. - С 22-44.
26. Про затвердження Положення про порядок відчуження основних засобів, що є державною власністю Наказ Фонду Державного Майна України від ЗО липня 1999 року N 1477.
27. Рєпіна І.М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 1998.- №2. - С.262-271.
28. Сивец С.А. Международные стандарты оценки - 2000. //Государственный информационный бюллетень о приватизации №3//. - К., 2001. - С.51-53.
29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. -М.: Изд. дом «Вильяме», 2002.
30. Фатхутдинов РА. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.
31. Федонін О.С., Репіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 316 с.