Модели и методы принятия решений

По определению Шеннона: модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру.

Существует ряд причин, обуславливающих использование модели: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее (апробация вариантов решений проблем, ликвидация негативных ситуаций, которые возможны в будущем).

На моделях возможна проверка эффективности принимаемых решений, и при положительном исходе модель рекомендуется к использованию в реальной жизни. Помимо этого, само решение можно представить в виде модели и апробировать его на модели объекта управления.

Существуют три базовых типа моделей:

• Физическая представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример – уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить фактические проблемы.

• Аналоговая представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, организационная схема предприятия.

• Математическая использует цифровые значения, символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы такого процесса:

1) Постановка задачи. Построение модели, способной обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в верной постановке задачи.

2) Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя ее и непосредственно создать модель.

3) Проверка модели на достоверность. Проверка заключается в определении степени соответствия модели реальному миру.

4) Применение модели. Модель нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Основная причина недоиспользования моделей заключается в том, что руководители опасаются или не понимают, как их применить.

5) Обновление модели. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна, желательны дополнительные данные или цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, следовательно, модель нужно соответствующим образом модифицировать.

Существует множество методов принятия решений. Например:

• Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

• Модель линейного программирования используется для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

• Модель управления запасами. Поддержка большого количества запасов предупреждает их нехватку, но замораживание средств ведет к снижению рентабельности их использования. Предназначение данной модели – нахождение оптимального соотношения объемов запасов и затрат, связанных с ними, а также времени размещения заказов на ресурсы и их количество.

• Платежная матрица – это метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов решений. Метод применяется, когда требуется определить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер может сделать выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении.

• Модель оптимального обслуживания или модель теории очередей используется для нахождения оптимального количества каналов обслуживания в сравнении с необходимостью. Например, определение необходимого числа кассиров, которые обслуживают очередь клиентов в банк. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества.

• «Дерево решений» внешне напоминает «дерево целей». Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Можно использовать в тех же ситуациях, что и модель платежной матрицы. Здесь подразумевается, что данные о результатах, вероятности и тому подобное не влияют на все последующие решения. Но «дерево решений» можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие.

• Имитационное моделирование. Имитация применяется в случаях, слишком сложных для математических методов. Это может быть вызвано чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа, определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Проблемы, требующие применения моделирования: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, чрезмерная стоимость.

В литературе встречаются разные классификации методов решений. Так, С.В. Добров выделяет метод экстраполяции, моделирование и метод экспертных оценок. П.В. Шеметов обозначил формальный метод, эвристический, метод экспертных оценок. Н.И. Кабушкин все методы принятия решений объединил в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные. Рассмотрим их.

Неформальные методы принятия решений подразумевают поиск менеджером наиболее приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях, убеждениях, субъективных суждениях. Данные решения зачастую принимаются быстро, но также высока вероятность выбора неоптимального варианта.

Коллективные методы принятия решений представляют собой принятие решения группой лиц – сотрудниками организации. Они подбираются по принципу способности творчески мыслить и предлагать нестандартные решения, образованности, обладания практическим опытом, умения генерировать идеи, предлагать их и защищать.

Метод номинальной групповой техники. Члены группы изначально излагают свои предложения по решению проблемы самостоятельно и независимо от других. Каждый участник докладывает свой проект, который рассматривается, но не обсуждается. Затем каждый член группы оценивает предложенные проекты. Набравший наибольшее количество баллов принимается за основу решения.

Метод «Дельфи». Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения.

Метод «мозговой атаки». Каждый член группы предлагает самые различные идеи по поводу решения проблемы. На данном этапе критика и оценка отсутствуют. В дальнейшем идеи централизованно анализируются и структурируются по определенным параметрам. Данные идеи могут модифицироваться вплоть до приобретения прикладного характера.

Количественные методы. Оптимальное решение определяется с помощью использования экономико-математических методов.

Можно сформулировать следующие требования к управленческим решениям: эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность.

Решение может быть неэффективным в результате таких причин, как недостаток информации, времени, опыта, навыков в принятии решений подобного типа, знаний, личные мотивы.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Фактор времени и фактор риска находятся в постоянном противоречии.

Способы управления рисками можно разделить в зависимости от целей и применяемого инструментария воздействия на две больших группы: методы предупреждения и ограничения риска (цель – снизить уровень риска) (лимитирование риска, использование гарантий, залогов, фьючерсов, диверсификация рисков, ориентация на среднюю норму прибыли и т.п.) и методы возмещения потерь (цель – возместить причиненный фирме ущерб) (страхование рисков в страховых организациях, формирование специальных страховых и резервных фондов на предприятии).