Стратегический менеджмент в организации

Процесс достижения целей может осуществляться на основе трех подходов:

• долгосрочного планирования;

• стратегического планирования;

• стратегического менеджмента. Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции: использование результатов и

показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).

Стратегическое планирование предполагает разработку плана на основе учета современных тенденций развития организации, прошлое ее состояние не учитывается. Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

• анализ перспектив развития фирмы;

• анализ позиций в конкурентной борьбе;

• выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов;

• анализ направлений диверсификации. Стратегический менеджмент основывается на подходе, предполагающем выработку целей и стратегии организации, исходя из будущих прогнозов развития внешней среды и конъюнктуры рынка и видения организацией себя в этом будущем. Таким образом, не учитывается ни прошлое, ни настоящее компании.

Стратегический менеджмент можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченных целей в долгосрочной перспективе.

Несмотря на весомые преимущества стратегического менеджмента, он имеет и ряд недостатков:

• в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего;

• не может быть сведен к набору рутинных процедур и схем;

• требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов;

• резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

• зачастую основной упор делается на стратегическом планировании, на самом деле важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.

Система стратегического менеджмента состоит из следующих составляющих:

1) анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целевых показателей фирмы и выработки стратегии, обеспечивающей их достижение. Анализ среды состоит из трех частей: анализ макроокружения (состояния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природных ресурсов, культурной составляющей общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.), анализ непосредственного окружения (покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы) и анализ внутренней среды (трудовых ресурсов, системы менеджмента, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры);

2) определение миссии и целей;

3) анализ и выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегия– это общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия включает несколько элементов: систему миссии и целей, стратегических приоритетов (ведущих принципов распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий (например, оценки работы персонала, регламентации внутренних отношений, выполнения специальных операций, контактов с внешней средой). Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Стремление организации к приобретению устойчивости, значительные затраты труда и времени сотрудников на создание стратегии не позволяют ее часто менять или корректировать.

Обычно организация имеет несколько стратегий. Главная из них корпоративная или генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных видов деятельности (бизнесов), стратегических бизнес-единиц разрабатываются деловые стратегии. На низовом уровне стратегической пирамиды находятся функциональные стратегии, отражающие пути достижения специфических целей, стоящих перед конкретными подразделениями (финансовая, инвестиционная, маркетинговая, социальная, инновационная стратегия).

Б. Карлофф выделяет следующие факторы, влияющие на формирование стратегии организации:

• миссия организации;

• конкурентные преимущества организации;

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы, в частности, внутренняя структура организации, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации;

• имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы;

• потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управления, предприимчивость и способность к лидерству руководства, внутренний климат в коллективе.

Существует несколько классификаций стратегий. Например, американский исследователь М. Портер выделяет три ее варианта. Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух вышеописанных стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности проникновения в этот сегмент конкурентов.

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют другую классификацию эталонных или базовых стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и рынка. Виды:

• стратегия усиления позиции на рынке заключается в том, чтобы со старым продуктом на старом рынке завоевать лучшие позиции;

• стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для старого продукта;

• стратегия развития продукта предполагает рост организации за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста приемлемы для организации, если она находится в сильном бизнесе. Рост осуществляется за счет приобретения собственности или путем расширения изнутри, при этом меняется положение фирмы внутри отрасли. Виды:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма дальше не может развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Виды:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов и реализации их на освоенном рынке при используемой технологии;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Виды:

• стратегия ликвидации осуществляется, когда фирма закрывается в связи с невозможностью дальнейшего существования по какой-либо причине;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия сокращения предполагает, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для долгосрочного изменения границ бизнеса;

• стратегия сокращения расходов – поиск возможностей сокращения издержек.

•