Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства
В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.
Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.
У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:
-SТЕР-аналіз;
-SWОТ-аналіз;
-SРАСЕ-аналіз;
-GАР-аналіз;
-метод аналізу LОТS;
-РІМS-аналіз;
-вивчення профілю об'єкта;
-модель GЕ/МсКіnsey;
-система 111-555.
Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.
Метод SТЕР-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати SТЕР-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.
Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SW0Т-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Тhreats - SWOТ, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).
Застосування SWОТ-аналізу має сприяти (рис. 5.2):
1)прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;
2)розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.
SWOТ-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.
1.Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.2) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.
2.Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 5.2) з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.
Рис. 3.2. SW0Т-аналіз потенціалу підприємства
Рис. 5.2. SWOТ-аналіз потенціалу підприємства
3.Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.
4.Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.
Таблиця 5.2.
Зовнішні можливості та загрози для потенціалу підприємства (приклад)
| Чинник зовнішнього середовища | Можливості | Загрози |
| Економіка | -Зростання ВВП -Активізація інвестиційних процесів -Стабільність валютних курсів | - Економічна криза в країні - Високий рівень інфляції - Високий рівень процентних ставок - Високий рівень податків |
| Політика та Законодав-ство | - Політична стабільність - Досконалість законо-давчих актів - Стабільність законодавства | - Високий тиск політичних сил на економіку - Мінливість законодавства - Суперечність законодавства |
Продовж. табл. 5.2
| Соціальна сфера | - Зростання грошових до-ходів та заощаджень населення - Підвищення культурного рівня | - Зменшення реальних доходів населення - Погіршення демографічної ситуації |
| Розвиток науки та техніки | - Швидкий розвиток інформаційних технологій - Поліпшення інноваційного клімату | - Низький рівень витрат на наукові дослідження - Низька якість інформаційних ресурсів |
Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу (табл. 5.3).
Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад, в табл. 3.3, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.
Таблиця 5.3.
Сильні та слабкі позиції функціональних складових потенціалу підприємства (приклад)
| Складова потенціалу | Сильні позиції і | Слабкі позиції |
| Виробнича | -Низький рівень собівартості продукції -Висока якість продукції -Висока фондовіддача -Впровадження інновацій у виробничий процес -Сучасне високо-продуктивне обладнання | - Застаріле обладнання - Високий рівень витрат порівняно з конкурентами - Високий рівень енергоєм- ності технології порівняно з конкурентами - Низький рівень завантаження виробничих потужностей |
Продовж. табл. 5.3
| Кадрова | -Висока кваліфікація та компетентність персоналу -Здатність працівників до генерування ідей -Позитивна ділова репутація | -Неефективна система мотивації та стимулювання праці -Високий рівень плинності кадрів |
| Маркетин-гова | -Висока частка ринку -Ефективна реклама та стимулювання збуту -Високий рівень лояльності споживачів до продукції -Високий рівень диференціації продукції | -Недостатній рівень широти та глибини асортименту -Зменшення ринкової частки -Скорочення клієнтної бази |
| Фінансова | -Доступність позикових коштів -Висока ділова активність -Висока ліквідність активів -Стійке фінансове становище - Високий рівень рентабельності капіталу | -Недостатність фінансових |
| ресурсів | ||
| -Нестійке фінансове | ||
| становище | ||
| -Високий рівень залежності | ||
| від кредиторів | ||
| -Низька рентабельність | ||
| Організаційні можливості | -Кваліфікований менеджмент -Ефективна організаційна структура | - Низька кваліфікація менеджерів - Низька швидкість проходження керуючих впливів |
Для отримання загального результату оцінки застосовується показник «абсолютної конкурентної сили», який для j-ої кількості підприємств (j э [1; m]) розраховується за формулою:
KCабс = 
) (5.1)
де КСабс- абсолютна конкурентна сила підприємства-об'єкта оцінки;
КСiоц- оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;
КСij- оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства-конкурента;
п - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.
5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOТ-матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:
1)сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);
2)сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);
3)слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);
4)слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).
Метод SPAСЕ-аналізу є похідним від SWOТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:
-фінансова сила підприємства (ФС);
-конкурентоспроможність підприємства (КП);
-привабливість галузі (ПГ);
-стабільність галузі (СГ).
На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.
Метод аналізу GАР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.
Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.
Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LОТS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.
РІМS-аналіз (Рrоfіt Imрасt оf Маrkеt Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод РІМS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «Gеnеrаl Еlесtrіс» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.
Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.
Метод вивчення профілю об'єктаполягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.
Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.
Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель СЕ/МсКіnsеу, розроблена спеціалістами корпорації Gеnеrаl Еlесtrіс спільно із консалтинговою компанією МсКіnsеу & Со ще на початку 1970-х років.
Експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996р. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.
За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:
551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;
555 – європейське (усе високе);
511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).
Література: [16, 21, 30, 31, 29]