Разработка структурной схемы процессов СМК
Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными.
Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.
Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.
В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:
1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;
6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;
7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;
10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.};
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения в процесс изменений.
Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.
Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.
Каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:
· входы и результаты процесса четко определяются и измеряются;
· определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;
· устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;
· устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;
· при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспечение.
Вступая во взаимодействия с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции. Как потребитель он формирует свои требования к продукции, а как поставщик – оценивает требования своего потребителя и планирует свою деятельность так, чтобы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы в требованиях документации СМК риск проявления несоответствий в продукции был сведен к минимуму.
Целью менеджмента процессов является:
· обеспечение воспроизводимости процессов (достижение запланированного результата);
· оптимизация (устранение лишних и дублирующих операций, не содержащих ценность, минимизация расходов без ущерба качеству);
· совершенствование процесса (постановка новых целей).
На рис. 1.1 представлена схема взаимодействия процессов предприятия. На схеме процессы представлены в кодированном виде.