Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достовернос­тью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, фор­мой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета инфор­мации);

• оптимального или рационального характера принимаемого ре­шения;

• своевременности принимаемых решений, определяемой скоро­стью их разработки, принятия, передачи и организации испол­нения;

• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре­шений и организацию их исполнения;

• готовности управляемой системы к исполнению принятых ре­шений.

 

Цели и критерии оценки управленческих решений.Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условим­ся называть те конкретные результаты, которые предполагается полу­чить после реализации этого решения в определенных условиях и фик­сированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:

• недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

• измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

• реальна и достижима в установленные сроки;

• связана с системой вознаграждения, так как цель должна моти­вировать действия исполнителя в необходимом для ее достиже­ния направлении;

• совместима с целями отдельных групп исполнителей;

• формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограни­чивающие требования, например обеспечение безопасности, недопу­щение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей [ 14]:

1) официальные цели — определяют общее назначение организа­ции, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выпол­няют важную защитную функцию, создавая организации соответству­ющий имидж;

2) оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внут­реннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организа­ции; формой их выражения может быть план работы;

3) операционные цели — направляют деятельность конкретных ра­ботников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкрет­ны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

" стратегические цели;

• цели конкретной бизнес-программы;

• перспективные цели;

• текущие цели;

• оперативные цели.

Кроме того, представляется, что переходные процессы в организа­ционно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходи­мость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:

• «удержание» параметров объекта управления в некотором огово­ренном диапазоне (допуске) значений;

• недопущение перехода объекта управления в область недопусти­мых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответству­ющих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели орга­низации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуа­листские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оцен­ки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные ва­рианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин сле­дующим образом критерии — правило выбора предпочтительного ва­рианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

• рациональные, позволяющие решить проблему;

- оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие ре­шить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном кри­терием смысле.

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод   Пошаговый разбор ситуа­ций Суть метода   Применяется для анализа управленческих ситуаций Отличается простотой и эф­фективностью
"Мозговая атака" в ситуационном анализе Анализ ситуации путем ге­нерации идей, их обсужде­ния, оценки и выработки коллективной точки зрения Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных фак­торов, определяющих ее дальнейшее раз­витие Высокие требования к уров­ню квалификации и компе­тенции руководителя, воз­главляющее заседание экс­пертов
Двухтуровое анкетирование Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа Относится к числу универ­сальных методов ситуацион­ного анализа
Факторный анализ Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактиче­ские показатели, характе­ризующие ситуацию Применяется для оценки ожидаемых из­менений ситуации при тех или иных ожи­даемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо упраачен-чес-ких воздействий, целесообразность ко­торых устанавливается в процессе исполь­зования технологий си1уациош1ого ана­лиза Аналитическая зависимость получается на основании ста­тистических данных
Многомерное шкалирование На основании математической обработки информа­ции устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в си­туации принятия решений в условиях кон­курентной борьбы Используется не так часто в силу сложности и динамич­ности внешней среды
Модели теории массового обслуживания Определение оптимального числа каналов обслужива­ния по отношению к по­требности в них Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить опти­мальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно ма­лого и чрезмерно большого их количества Наиболее разработаны и удоб­ны для использования мето­ды, в которых входящий по­ток является пуассоновским
Модели управления запасами   Определение времени размещения заказов на ресур­сы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Применяется для сведения к минимуму от­рицательных последствий накопления за­пасов, что выражается в определенных издержках Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное моделирование Создание модели и ее экс­периментальное примене­ние для определения изме­нений реальной ситуации Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп­ределенных зависимостей между перемен­ными или высоким уровнем неопределен­ности Все модели подразумевают применение имитации в ши­роком смысле
Экономический анализ   Оценка финансово-эконо­мического состояния предприятия Используется в условиях доступности и до­стоверности бухгалтерской отчетности Типичная экономическая мо­дель основана на определении точки безубыточности
       
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метола Особенности метода
Оптимальное линейное програм­мирование Нахождение максимума или минимума целевой функ­ции при заданных ограни­чениях Необходимое условие использования оп­тимального подхода к планированию и уп­равлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производст­венно-хозяйственных ситуаций, в услови­ях которых приходится принимать плано­во-управленческие решения Традиционные критерии оп­тимальности: «максимум при­были», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
IDЕF- моделирова­ние   Анализ и разработка сис­тем   Применяется для моделирования и ана­лиза деятельности предприятий, так как предоставляв! богатый набор возможносей для реинжиниринга бизнес-процессов Метод основывается на тех­нологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив  
Метод «мозговой атаки»   Выявление и сопостаачение индивидуальных суждений Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов Предназначен для активиза­ции поиска различных вари­антов решений и выбора наи­лучшего из них
Морфологический анализ   Получение новых решений путем составления комби­наций элементов морфоло­гической модели (матрицы) Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функ­ций, а также параметров объекта Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциа­ций и аналогий   Выявление новых идей Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем Характеризуются простотой и эффективностью
Методы конт­рольных вопросов и коллективного блокнота Подведение к решению проблемы с помощью на­водящих вопросов Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсужде­нии проблемы В вопросах содержатся реко­мендации по апробированию эвристических приемов для ре­шения поставленной задачи
Метод «матриц открытия» Выбор и изучение поля возможных решений с по­мощью матрицы Применяется для систематизации имею­щегося материала и определения отправ­ных пунктов дальнейшего исследования В отличие от метода морфо­логического анализа часть вы­бранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синекгика Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традици­онным путем Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то кон­кретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей   Метод сипсктики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокри­териальной оценки Оценка и сравнение аль­тернатив по нескольким критериям Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы   Важное значение имеет обо­снованность выбора крите­риев  
Методы эксперт­ной оценки Построение экспертом ра­циональной процедуры ин­туитивно-логического ана­лиза в сочетании с количе­ственной оценкой и обра­боткой результатов   Применяются для широкого круга нефор­мализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из вне­шних источников   Существуют высокие требо­вания к компетентности эк­спертов  
Экспертные методы Прогнозирование на осно­вании обобщения мнений экспертов о развитии объ­екта в будущем   Применяются при прогнозировании объ­ектов, которые не поддаются математи­ческой формализации   В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографические методы Прогнозирование на осно­вании фактической инфор­мации о прошлом и насто­ящем развитии объекта Применяются в условиях, когда вероят­ность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность и* изменения. При появле­нии непредвиденных ограничений исполь­зование этих методов может принести к ошибкам в прогнозах Надежность и точность фак­тографических методов может быть увеличена за счет соче­тания их с экспертными ме­тодами прогнозирования
Комбинированные методы   Прогнозирование на осно­ве экспертной и фактогра­фической информации Применяются для решения проблем ши­рокого профиля (от формализуемых до неформализуемых) Часто эти методы использу­ются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них Применяется для выбора решений и оп­тимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству Обладает высокой практи­ческой полезностью
Метол цепных подстановок Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияний на фун­кцию Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональ­ный характер Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических ве­личин от плановых
Причинно-следственный анализ Определение иерархии при­чин и следствий до той точ­ки, в которой можно пред­принять действие,устраня­ющее проблему Применяется в условиях, когда лицо, при­нимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследу­емом объекте Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-след­ственной цепи

 

 

Третий этап — процесс реализации решений — включает в себя:

1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;

2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре­
шений;

3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;

4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);

5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.

 

Контроллинг как основной элемент эффективного управления

Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений зани­мает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление про­цессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг — это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам кон­троллинга Д. Хан подчеркивает [144, с. 611], что

...контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способ­ствующего получению результата, и он становится особенно необходим для под­держки стратегического управления.

Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.

Основная цель контроллинга на современном российском предприятии —- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректи­ровать их.

Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:

• системный контроль в триаде «цели—проблемы—решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе це­лей, их гармонии во времени и пространстве и др.);

• контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ог­раничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также систе­ме целей и др.);

• логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализован­ные прогнозы видению руководителей);

• Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегиче­ских параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).

2. Текущий контроль складывается из:

• мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;

• мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обна­ружения проблем;

• предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегиче­ских планов.

3. Заключительный контроль — это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).

Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу [9]).

Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с соста­вом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; страте­гии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.

Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга ин­вестиционных проектов.)

 

 

Литература

1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.

2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.

3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.

 

4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений : учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

 

4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.

5.

 

 

 

.